Matriz de Ansoff: elija su dirección de crecimiento y sopese el riesgo

Cuando una empresa quiere crecer, el primer impulso es empujar más fuerte: más visitas comerciales, más publicidad, un precio más agresivo. A veces funciona. Con más frecuencia, la pregunta de fondo es otra: ¿con qué productos y en qué mercados? La matriz de Ansoff es la herramienta más sencilla para responderla, y sigue vigente porque la pregunta no ha cambiado.

La pregunta pesa más que el empeño. Una investigación de McKinsey concluyó que el 80 % de la variación en el crecimiento de los ingresos se explica por las decisiones sobre dónde competir (fuente: McKinsey, enero de 2011). Igor Ansoff dio a los directivos una cuadrícula para esas decisiones en Strategies for Diversification (Harvard Business Review, septiembre de 1957). La matriz ordena las opciones de crecimiento con dos preguntas, productos actuales o nuevos y mercados actuales o nuevos, de las que salen cuatro direcciones de crecimiento, cada una con su propio riesgo.

¿Qué es la matriz de Ansoff?

Por qué aumenta el riesgo

Cuanto más se aleja de lo que conoce, más tiene que aprender a la vez. En la penetración de mercado conoce el producto y el cliente. En el desarrollo de producto o de mercado, uno de los dos es nuevo. En la diversificación lo son ambos, y las capacidades, los canales y la reputación de su negocio actual le ayudan menos. Aun así, "nuevo" es una cuestión de grado. Un país vecino con compradores parecidos está más cerca que otro continente, y una variante de un producto existente está más cerca que una tecnología nueva.

Cómo concretar opciones en cada dirección de crecimiento

La matriz ordena opciones; no las genera. Busque ideas con su análisis FODA (DAFO en España) y su matriz TOWS, coloque cada idea en una casilla y trabaje las preguntas siguientes.

Penetración de mercado

¿Puede ganar participación de mercado (cuota de mercado en España), o conseguir que sus clientes actuales compren más a menudo o más en cada pedido? Revise la fidelización, la venta cruzada y la fijación de precios antes de comprar crecimiento con descuentos, porque una rebaja de precio necesita más volumen adicional del que casi todo el mundo espera.

Cálculo de Firmfocus; la rebaja y el margen de contribución se expresan como porcentaje del precio anterior.

Desarrollo de mercado

¿Le sirve el producto al nuevo grupo tal como está, o hay que adaptarlo? ¿Quién atiende ya ese mercado y cómo llegará a los compradores: con su propio equipo comercial, con distribuidores o en línea? Exportar añade normas, monedas y condiciones de pago con las que una empresa que solo vende en su país todavía no ha tenido que lidiar.

Desarrollo de producto

¿Qué trabajo quieren resolver sus clientes actuales que usted todavía no hace por ellos? Parta de ese trabajo y no de lo que su tecnología es capaz de hacer; vea propuesta de valor y jobs to be done. Vigile la canibalización: un producto nuevo que sobre todo sustituye a uno existente añade costos, no crecimiento.

Diversificación

¿Qué capacidades suyas se trasladan al negocio nuevo, y son escasas y difíciles de copiar? Las competencias clave y el análisis VRIO le ayudan a juzgarlo. La diversificación relacionada se apoya en habilidades o canales que ya tiene; la no relacionada depende sobre todo del capital y de la capacidad de gestión. Pregúntese cómo encaja el negocio nuevo en su cartera y quién paga sus primeros años con pérdidas, que es la pregunta detrás de la matriz BCG.

Una dirección de crecimiento todavía no es una estrategia. Falta decidir cómo va a ganar en esa dirección, y para eso sirven las estrategias genéricas de Porter.

¿Crecer por su cuenta, con un socio o comprando?

Cuanto más lejos de su núcleo está una dirección, más puede acortar la curva de aprendizaje un socio o una adquisición, y más pesa el riesgo de integración. Las ventajas e inconvenientes de cada vía están en adquisiciones y alianzas.

Repartir el crecimiento en el tiempo: los tres horizontes

El modelo de los tres horizontes de McKinsey (McKinsey Quarterly, diciembre de 2009) divide el crecimiento según su madurez. El primer horizonte es el negocio principal, el que aporta hoy la mayor parte de la ganancia y del efectivo. El segundo reúne negocios emergentes que deberían dar ganancias considerables en los próximos años. El tercero contiene opciones para más adelante: investigación, pilotos y pequeñas participaciones en empresas nuevas. La advertencia del modelo es que la urgencia del negocio principal desplaza con facilidad a los otros dos, de modo que hay que gestionar los tres a la vez.

Steve Blank sostuvo en Harvard Business Review (febrero de 2019) que ese calendario ya no se cumple: los productos digitales se despliegan rápido, así que las empresas establecidas no pueden dar por hecho que las ideas de ruptura tardan años en madurar. Use los horizontes para clasificar el crecimiento, no como un calendario.

¿Cómo repartir el dinero? Bansi Nagji y Geoff Tuff encontraron que las empresas con mejores resultados asignan cerca del 70 % de sus recursos de innovación a la oferta principal, el 20 % a iniciativas adyacentes y el 10 % a iniciativas de transformación (fuente: Harvard Business Review, mayo de 2012). Los autores subrayan que el equilibrio adecuado varía según el sector y la empresa. Si lee lo principal más o menos como penetración de mercado, lo adyacente como desarrollo de producto o de mercado y la transformación como diversificación, tiene un punto de partida para la conversación sobre el presupuesto.

Ejemplo: un fabricante de hornos industriales

Hornos Galván, una empresa familiar de Cali (Colombia) que fabrica hornos para panaderías artesanales e industriales, tiene 90 empleados y vende en Colombia, Ecuador y Perú. Factura 24 000 000 USD en un mercado maduro. La familia quiere aumentar los ingresos un 50 % en cinco años, hasta 36 000 000 USD. El equipo directivo concretó una opción en cada dirección. Las cifras están en dólares estadounidenses; la lógica es la misma en pesos, euros o cualquier otra moneda.

Después, el equipo estimó los ingresos adicionales que cada opción podría aportar en el quinto año y, con toda la honestidad posible, la probabilidad de que cada una salga bien.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Ingresos adicionales esperados = ingresos adicionales en el quinto año x probabilidad de éxito; las probabilidades son estimaciones del propio equipo.

Sobre el papel, las cuatro opciones suman 18 000 000 USD, muy por encima del objetivo. Ponderadas por su probabilidad aportan 8 700 000 USD, lo que lleva los ingresos a 32 700 000 USD: un crecimiento de alrededor del 36 %, no del 50 %. Esa brecha es el resultado más útil del ejercicio. La familia tiene dos salidas: aceptar un objetivo menor o añadir opciones, por ejemplo comprar una empresa regional de servicio técnico para acelerar el primer horizonte.

Al final eligen una combinación: los contratos de servicio como base, el software mediante una alianza, las cadenas primero en Colombia y un piloto pequeño de secadores con dos panificadoras industriales que quieren secar sus propios residuos de producción. Cada horizonte tiene su responsable y su presupuesto. De un presupuesto anual de crecimiento de 2 000 000 USD, 1 400 000 USD van al primer horizonte, 400 000 USD al segundo y 200 000 USD al tercero.

Pequeño negocio y empresa más grande

Errores frecuentes con la matriz de Ansoff

• Llamar penetración de mercado a todo: un grupo de clientes nuevo es desarrollo de mercado, con sus propios riesgos.
• Diversificar para huir de un negocio principal débil: los problemas del núcleo suelen acompañarle al negocio nuevo.
• Ignorar la canibalización: cuente solo los ingresos que no sustituyen ventas que ya tenía.
• Quedarse con las opciones de bajo riesgo: dan sensación de seguridad, pero en un mercado maduro rara vez aportan el crecimiento que necesita.

La matriz de Ansoff le dice dónde crecer; la matriz BCG muestra qué unidades pueden financiarlo, y adquisiciones y alianzas trata el crecimiento a través de otros. Todos los modelos para esta decisión están en decisiones estratégicas, dentro del tema de estrategia.