Las cinco fuerzas de Porter: qué hace rentable a su sector

Dos empresarios pueden trabajar con el mismo empeño y ajustar sus precios con el mismo cuidado y, aun así, cerrar el año con ganancias muy distintas porque están en sectores distintos. Un instalador rechaza encargos; el dueño de un gimnasio se disputa cada socio con una cadena de bajo costo. Las cinco fuerzas de Porter explican la diferencia: la estructura de un sector decide qué parte del valor que genera se queda en las empresas que lo forman.

El efecto es grande. McKinsey calculó que alrededor del 50 % de la posición de una empresa en la curva de ganancias depende de su sector (fuente: McKinsey, febrero de 2018). Sus propias decisiones siguen contando, pero conviene saber qué fuerzas presionan sus márgenes antes de decidir dónde y cómo competir.

Qué dice el modelo de las cinco fuerzas de Porter

Michael Porter, entonces un joven profesor asociado de Harvard Business School, presentó el modelo en un artículo de Harvard Business Review de marzo de 1979 y volvió sobre él en otro de enero de 2008 en la misma revista. Su punto de partida es que la competencia por la ganancia va más allá de los rivales conocidos: clientes, proveedores, posibles entrantes y sustitutos compiten por el mismo valor.

Las cinco fuerzas son la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores existentes. Juntas determinan cómo se reparte el valor económico que genera un sector. El instituto de Porter en Harvard lo resume así: la estructura del sector y la posición relativa de la empresa dentro de él son los dos motores básicos de la rentabilidad. Las cinco fuerzas cubren lo primero; su estrategia, lo segundo.

Defina primero el sector que analiza

El error más común se comete antes de empezar: trazar el límite del sector en el lugar equivocado. Porter define el sector relevante en dos dimensiones, la gama de productos o servicios y el área geográfica. Si las fuerzas difieren entre dos grupos de productos o entre dos regiones, trátelos como sectores distintos.

Dos pruebas ayudan. Si usted subiera su precio, ¿adónde irían sus clientes? Esos proveedores forman parte de su sector. ¿Necesitaría un recién llegado otras habilidades, otros clientes u otros proveedores para competir con usted? Entonces las fuerzas probablemente difieren. Un instalador de climatización que trabaja para hogares y otro que equipa oficinas para grandes constructoras tienen clientes distintos, así que merecen análisis separados aunque tengan las mismas certificaciones.

Las cinco fuerzas: preguntas e indicadores para cada una

Factores, no fuerzas: Estado, tecnología, crecimiento y complementos

Porter no considera al Estado una sexta fuerza. En su artículo de 2008 trata el crecimiento del sector, la tecnología y la innovación, el Estado y los productos y servicios complementarios como factores que actúan a través de las cinco fuerzas. Una regulación nueva importa porque cambia la intensidad de la rivalidad o la altura de las barreras de entrada; una tecnología nueva importa porque hace más o menos probable la entrada de competidores o la sustitución.

Adam Brandenburger y Barry Nalebuff dan más peso a los complementos. Describen al complementador como alguien que hace que sus productos y servicios valgan más, no menos: lo contrario de un competidor. Lo llame o no sexta fuerza, anote sus complementos por separado, porque un complemento escaso puede frenar la demanda aunque todas las fuerzas parezcan favorables.

Ejemplo de las cinco fuerzas: instaladores y gimnasios, uno al lado del otro

La tabla valora dos sectores en la misma ciudad mediana, por ejemplo Bucaramanga (Colombia), y muestra lo distinto que puede salir el resultado de las mismas cinco preguntas.

Las cuentas muestran dónde cae la presión. Tome un gimnasio con una facturación de 600 000 USD y una ganancia de 48 000 USD. Al renovar el contrato, el propietario sube un 15 % el alquiler de 120 000 USD, es decir, 18 000 USD. Los socios tienen una cadena de bajo costo a pocas calles, así que el gimnasio no puede trasladar la subida, y la ganancia cae a 30 000 USD: más de un tercio menos.

Ahora, un instalador que factura 2,4 millones de USD con una ganancia de 216 000 USD. Para retener a sus doce técnicos les sube el sueldo 3000 USD a cada uno, 36 000 USD al año en total. Tiene la agenda llena y los clientes esperan turno, así que añade un 2 % a sus tarifas sobre 1,5 millones de USD de ingresos por mano de obra, lo que le aporta 30 000 USD. La ganancia termina en 210 000 USD.

El gimnasio se enfrenta a tres fuerzas intensas a la vez y necesita una posición que las debilite: un nicho como la rehabilitación, los adultos mayores o un solo deporte, un acompañamiento personal que una aplicación no puede sustituir y un alquiler negociado mucho antes de la renovación. Para el instalador, la fuerza decisiva es el mercado laboral, así que formar y retener técnicos pesa más que cualquier movimiento de precio. Cómo elegir esa posición es el tema de las estrategias genéricas de Porter.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. Las valoraciones son orientativas y cambian según el país y la región; compare márgenes y estructuras de costos reales en las cifras sectoriales. La lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Siete errores contra los que advierte Porter

• Definir el sector demasiado amplio o demasiado estrecho: el límite decide qué fuerzas ve usted.
• Hacer listas en lugar de analizar: una lista de todos los factores no es un análisis; mida donde pueda, por ejemplo la concentración, los márgenes y los costos de cambio.
• Dar la misma atención a todas las fuerzas: profundice en las dos o tres que de verdad fijan la ganancia.
• Confundir efecto y causa: los clientes sensibles al precio son un efecto; la causa está en su economía, por ejemplo en el peso de su producto en los costos del cliente.
• Un análisis estático: mire hacia dónde va cada fuerza en los próximos años, además de dónde está ahora.
• Tomar un bache cíclico por un cambio estructural: un mal año no es una nueva estructura del sector.
• Etiquetar en lugar de elegir: lo que cuenta no es calificar un sector de atractivo o poco atractivo, sino decidir dónde y cómo competir en él.

Lo que el modelo de las cinco fuerzas no explica

El modelo explica la rentabilidad media de un sector, no por qué una empresa gana mucho más que otra dentro de él. Eso depende de la posición, como unos costos más bajos, una oferta diferenciada o un nicho bien elegido, y de capacidades que a los rivales les cuesta copiar (vea competencias clave y VRIO). El modelo se centra además en la competencia y dice poco de la cooperación; por eso la idea de los complementadores lo completa bien. Donde los límites entre sectores se difuminan, por ejemplo cuando una plataforma conecta a compradores y vendedores de muchos sectores, puede necesitar varios análisis en paralelo.

Las cinco fuerzas en un pequeño negocio y en una empresa más grande

Las cinco fuerzas se sitúan entre el análisis PESTEL del entorno general y el análisis de la competencia de cada rival, y su resultado alimenta el análisis FODA (DAFO en España). Todos los modelos están en análisis estratégico, y los demás temas en Estrategia.