Análisis de mercado y clientes: de la definición del mercado a un tamaño realista

"El mercado de vehículos comerciales es enorme" aparece en muchos planes de negocios y no ayuda a decidir nada. Un análisis de mercado y clientes lo sustituye por algo con lo que se puede trabajar: un mercado bien delimitado, los grupos de clientes que necesitan cosas distintas, los criterios con los que compran y una estimación realista de lo que usted puede ganar.

El ejemplo que recorre esta página es un taller de Zaragoza (España) que equipa vehículos de servicio, sobre todo furgonetas, con estanterías y sistemas de almacenaje para instaladores. Su dueño, Gonzalo Lasheras, trabaja desde un solo local y quiere saber si le compensaría abrir un segundo.

Cinco preguntas que responde un análisis de mercado y clientes

• Definición: ¿dónde termina su mercado, en productos y en geografía?
• Segmentos: ¿qué grupos de clientes difieren en lo que necesitan y en cómo compran?
• Criterios de compra: ¿qué sopesan esos clientes y qué tiene que hacer bien usted para ganar?
• Tamaño: ¿qué tamaño tienen el mercado total, el disponible y el alcanzable?
• Movimiento: ¿crece el mercado, se reduce o se desplaza entre segmentos y canales?

Cómo definir su mercado: producto y geografía

Parta de lo que compra el cliente, no del nombre de su producto. El instalador no compra "estanterías"; compra un vehículo en el que sus técnicos encuentran rápido las piezas y conducen con seguridad. Esa necesidad también la cubre una furgoneta sin equipar con unas cajas o una furgoneta que el concesionario entrega ya equipada. Esos son los sustitutos.

El consejo de Porter para el análisis sectorial vale también aquí: trace el límite en alcance de producto y en alcance geográfico. Dos preguntas lo resuelven. ¿A quién acudiría un cliente si usted desapareciera? Esos son sus competidores directos, y forman parte de su mercado. ¿Qué haría el cliente en lugar de comprar a alguien como usted? Ese es el sustituto, y pone techo a su precio. Para el taller, el mercado queda en "equipamiento de vehículos de servicio para empresas de oficios a unas dos horas de carretera".

Segmentación de mercado: qué grupos de clientes marcan la diferencia

Wendell Smith describió en el Journal of Marketing (julio de 1956) la diferenciación de producto y la segmentación de mercado como dos estrategias de marketing alternativas. La diferenciación intenta ganar a todo el mercado para una sola oferta; la segmentación adapta la oferta a grupos con necesidades distintas. Segmente por lo que predice el comportamiento, no por lo que resulta fácil de medir.

La última fila viene de Clayton Christensen y sus colegas en Harvard Business Review (septiembre de 2016): los clientes, en la práctica, contratan un producto para que les haga un trabajo (job to be done) y lo despiden cuando lo hace mal. Hay más sobre esta idea en propuesta de valor y jobs to be done.

Un segmento es útil cuando sus necesidades o sus criterios de compra difieren, cuando tiene tamaño suficiente, cuando usted puede llegar a él y cuando de verdad haría algo distinto para él. Si trataría a un grupo exactamente igual que al resto, es una etiqueta, no un segmento. Para el taller surgen tres segmentos: pequeños instaladores con uno o dos vehículos, empresas con flota que quieren la misma distribución en todos sus vehículos y empresas de arrendamiento de flotas (renting) que encargan equipamientos para muchos clientes.

Criterios de compra y factores clave de éxito

Los criterios de compra son lo que el cliente sopesa al elegir: precio, plazo de entrega, calidad, asesoramiento, costo total de propiedad, reputación. Los factores clave de éxito son lo que usted debe hacer bien para puntuar en esos criterios. Los primeros pertenecen al cliente; los segundos, a usted.

"Los clientes solo miran el precio" suele ser un efecto, no una causa: el cliente recurre al precio cuando no ve ninguna otra diferencia. Algunos criterios solo le dan acceso a ser tenido en cuenta, como la homologación de seguridad de las estanterías; otros deciden quién gana. Averigüe cuál es cuál.

Entrevistas con clientes y cotizaciones perdidas como fuente

La investigación documental le dice qué tamaño tiene un mercado; los clientes le dicen por qué compran. Pregunte por lo que hicieron, no por lo que harían.

• Detonante: ¿cuándo compró esto por última vez y qué le hizo decidirse?
• Antes: ¿qué usaba antes y por qué cambió?
• Dudas: ¿qué estuvo a punto de frenar la compra?
• Cambio de proveedor: ¿qué le haría irse a otro?

Lleve un registro sencillo de cotizaciones (presupuestos) perdidas: fecha, cliente, segmento, motivo declarado y quién ganó. Unas pocas decenas de anotaciones dicen más sobre sus criterios de compra reales que una encuesta larga. Pida permiso antes de grabar una conversación y guarde las notas sin nombres cuando pueda. Hay más sobre las conversaciones con clientes en validar una idea de negocio.

Tamaño de mercado: TAM, SAM y SOM

El tamaño de mercado suele expresarse en tres capas. Los términos son habituales entre empresas emergentes (startups) e inversores, no tienen un autor reconocido y las definiciones varían un poco, así que deje clara la suya.

Calcule de abajo arriba siempre que pueda: parta de una población contada, multiplíquela por la frecuencia de compra y el gasto, y vaya acotando paso a paso. Una estimación de arriba abajo, es decir, un porcentaje de un total de mercado publicado, es rápida, pero rara vez le dice dónde están los clientes. Las poblaciones contadas salen de las estadísticas oficiales de empresas, como el Directorio Central de Empresas (DIRCE) del INE en España, el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del INEGI en México o las estadísticas estructurales de empresas de Eurostat. Compruebe qué se cuenta: el DENUE registra establecimientos, de modo que una empresa con tres sucursales aparece tres veces, y el DIRCE da por separado empresas y unidades locales.

Tabla orientativa de fuentes. Compruebe en cada una qué unidad cuenta (empresa, establecimiento o contribuyente) y a qué fecha se refieren los datos.

Ejemplo calculado: un taller de equipamiento de vehículos

El taller hace ahora 120 equipamientos al año y tiene capacidad para unos 250. Ganar todo su SOM llenaría casi toda esa capacidad, así que un segundo local solo compensa con clientes en una región nueva. El supuesto más débil es el 60 % que encarga el trabajo fuera: con un 40 %, el SAM baja a 1000 equipamientos (4,0 millones de USD) y el SOM a 150. Ese es el supuesto que Gonzalo debe comprobar primero, con llamadas a instaladores y a responsables de flotas.

Ejemplo ficticio de Firmfocus: todas las cifras, incluido el número de empresas, son inventadas. Sustitúyalas por una cifra contada para su país y su sector. Importes en USD; la lógica funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Crecimiento del mercado y desplazamientos

Un mercado puede crecer en valor mientras se reduce en volumen, solo por las subidas de precio, así que separe ambas cosas. Mire las estadísticas de demografía empresarial para ver cuántas empresas entran y salen del sector de sus clientes, observe los desplazamientos entre segmentos y canales y revise los cambios de su análisis PESTEL que alteran la demanda. Si más instaladores pasan a alquilar sus vehículos en renting, el poder de compra se traslada de los instaladores a las empresas de renting. Para la estrategia, un desplazamiento así entre segmentos suele importar más que el crecimiento total.

Errores habituales en el análisis de mercado

• Definir el mercado por el nombre de su producto: parta del trabajo que el cliente quiere resolver.
• Segmentar por lo que es fácil de medir: la edad o el tamaño de la empresa solo ayudan si predicen lo que se compra.
• Segmentos que trata igual: si nada de su oferta cambia, únalos.
• Preguntar solo a los clientes fieles: los clientes perdidos y las cotizaciones perdidas enseñan más.
• Mezclar unidades de recuento: empresas, establecimientos y vehículos son poblaciones distintas.
• Tratar el SOM como una previsión: es un techo para planificar, no una meta ya conseguida.

El análisis de mercado y clientes en un pequeño negocio y en una empresa más grande

El análisis de mercado y clientes le dice dónde puede jugar; el análisis de la competencia y las cinco fuerzas de Porter le dicen contra quién juega y cuánto vale la partida. Todos los modelos están en análisis estratégico, y los demás temas en Estrategia.