Competencias clave y análisis VRIO: encuentre la ventaja que perdura

Haga a su equipo directivo una sola pregunta: si un competidor tuviera dinero ilimitado, ¿qué no podría copiar aun así en tres años? Las primeras respuestas suelen ser la calidad, el servicio y la buena gente. Son fortalezas, y casi todos los competidores dicen lo mismo de sí mismos. Un análisis de competencias clave y VRIO separa lo que de verdad cuesta copiar de lo que sencillamente está bien hecho.

Los dos modelos proceden de la visión basada en recursos (resource-based view): la ventaja competitiva nace de lo que una empresa tiene y sabe hacer, en la misma medida que de su posición en el mercado. Complementan el análisis externo y convierten la larga lista de fortalezas de su análisis interno en una lista corta sobre la que se puede construir una estrategia.

La visión basada en recursos: Barney en dos pasos

Jay Barney sentó las bases en el Journal of Management (marzo de 1991). Partió de dos supuestos: las empresas difieren en los recursos que controlan, y esas diferencias pueden mantenerse en el tiempo. Un recurso puede entonces ser fuente de una ventaja competitiva sostenible cuando es valioso, raro, difícil de imitar y no tiene sustituto, lo que se conoce como VRIN. En la Academy of Management Executive (1995), Barney lo convirtió en una prueba práctica, el VRIO, que cambia la pregunta por los sustitutos por otra sobre la organización: ¿está la empresa preparada para explotar el recurso?

Solo cuatro respuestas afirmativas dan una ventaja sostenible. La imitación suele ser difícil cuando una capacidad se ha formado a lo largo de años, cuando nadie sabe explicar con exactitud por qué funciona o cuando descansa en relaciones y en la cultura, y no en una máquina que cualquiera puede comprar.

Las competencias clave según Prahalad y Hamel

Un año antes que Barney, C.K. Prahalad y Gary Hamel publicaron en Harvard Business Review (mayo de 1990) su artículo sobre la competencia central de la corporación. Describen la competencia clave, también llamada competencia esencial o central, como el aprendizaje colectivo de la organización, en especial la capacidad de coordinar habilidades de producción diversas e integrar distintas corrientes tecnológicas. Las competencias alimentan los productos centrales, y estos alimentan los productos finales que compra el cliente, igual que las raíces alimentan el tronco y las ramas de un árbol. Proponen tres pruebas:

• Varios mercados: la competencia da acceso a una amplia variedad de mercados.
• Beneficio para el cliente: contribuye de forma perceptible a lo que el cliente valora del producto final.
• Difícil de imitar: los competidores no pueden copiarla con facilidad.

Pocas empresas tienen más de un puñado. Una lista de diez competencias clave suele indicar que el equipo ha enumerado fortalezas.

¿Recurso, fortaleza o competencia clave?

Una fortaleza es un resultado; una competencia clave es su causa. La cadena de valor de Porter ayuda a encontrar esas causas, porque una competencia suele abarcar varias actividades.

Cómo identificar sus competencias clave en cinco pasos

1. 01

   Parta del cliente

   Pregunte a sus clientes, y a los que perdió, por qué le eligen o por qué no. Anote los motivos con las palabras que ellos usan.

2. 02

   Haga un inventario

   Enumere recursos y capacidades: activos físicos, finanzas, personas y conocimiento, rutinas, relaciones y reputación.

3. 03

   Busque las raíces

   Para cada motivo del cliente, pregúntese qué capacidad lo causa. Fíjese en las capacidades que se repiten en distintos productos o mercados.

4. 04

   Aplique la prueba VRIO

   Responda cada pregunta con evidencia y no con opiniones, y pida a alguien de fuera, como un cliente o un asesor, que cuestione cada sí.

5. 05

   Elija y asigne

   Quédese con una, dos o tres competencias, dé a cada una un responsable y un presupuesto, y decida dónde las va a usar su estrategia.

Ejemplo de análisis VRIO: un taller de chapa metálica

Metalúrgica Ibarra, en Córdoba (Argentina), emplea a 120 personas y fabrica carcasas y bastidores para fabricantes de maquinaria y de equipos médicos. Dos clientes suman el 40 % de la facturación. Un equipo de tres ingenieros trabaja con los clientes en las piezas nuevas.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. V = valioso, R = raro, I = difícil de imitar, O = organizado para explotarlo.

Las máquinas son lo que tiene todo el mundo. La certificación le cuesta a un competidor tiempo y esfuerzo reales, así que da ventaja durante un tiempo, pero nada más. El equipo de ingeniería es la competencia clave: explica los plazos cortos de los prototipos, las tasas bajas de rechazo y por qué se quedan los dos grandes clientes. También es el mayor riesgo, porque la ingeniería no se ofrece como servicio, no aparece en las cotizaciones y no se factura.

Los tres ingenieros dedican cerca del 60 % de su tiempo a diseñar para los clientes. Con 1500 horas productivas cada uno, son 2700 horas al año que, a 85 USD la hora, equivalen a 229 500 USD regalados para ganar pedidos de producción. Eso es lo que cuesta un "en parte" en la columna O.

Ejemplo ficticio de Firmfocus. El cálculo funciona igual en euros, pesos o cualquier otra moneda.

Cómo desarrollar y proteger una competencia clave

Teece, Pisano y Shuen (Strategic Management Journal, agosto de 1997) añadieron la cuestión de la renovación. Describen la capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas, lo que llamaron dynamic capabilities, y la analizan a través de procesos, posiciones y trayectorias: cómo trabaja la empresa, lo que posee y el camino que la llevó hasta donde está. Una competencia que no se renueva acaba convertida en costumbre.

• Reparta el conocimiento: ponga a los perfiles más jóvenes junto a las personas que encarnan la competencia y documente las rutinas que se puedan poner por escrito.
• Organice la O: incorpore la competencia a las cotizaciones, los precios, las conversaciones de venta y las descripciones de puesto, para que genere ingresos.
• Mantenga la raíz en casa: subcontrate alrededor de la competencia, nunca la competencia misma.
• Invierta al margen de los pedidos: dele tiempo y presupuesto que no dependan de la carga de trabajo del mes.
• Proteja lo que se pueda proteger: contratos, acuerdos de confidencialidad y derechos de propiedad intelectual e industrial. Las reglas cambian de un país a otro; consulte la oficina nacional de propiedad industrial, como la OEPM en España, el IMPI en México o la Superintendencia de Industria y Comercio en Colombia.

Para Metalúrgica Ibarra eso se traduce en tres movimientos: vender la ingeniería como un servicio aparte de diseño para la fabricación, con precio propio; formar a dos ingenieros jóvenes junto al equipo veterano, y usar la competencia para entrar en un tercer mercado, lo que de paso reduce la dependencia de dos clientes.

Críticas y límites de la visión basada en recursos

Kraaijenbrink, Spender y Groen (Journal of Management, enero de 2010) agruparon las críticas a la visión basada en recursos en ocho categorías. Su mensaje central resiste bien cinco de ellas, siempre que se precisen sus variables, sus límites y su campo de aplicación. Tres siguen abiertas: los conceptos de "recurso" y de "valor" son difíciles de acotar, y la idea de ventaja competitiva con la que trabaja es estrecha. En la práctica, cuidado con el razonamiento circular: la empresa tiene éxito, luego debe tener una competencia clave, luego todo lo que tiene debe ser esa competencia.

Errores frecuentes en un análisis VRIO

• Mirar solo hacia atrás: llamar competencia clave a lo que le dio éxito en el pasado.
• Sí a todo: una tabla VRIO completada sin evidencia ni contraste externo.
• Resultado en lugar de causa: "entrega rápida" en la lista, en vez de lo que la hace posible.
• Olvidar la O: una competencia valiosa, rara y difícil de copiar a la que nunca se pone precio ni se vende.
• Competencia que se vuelve rígida: la habilidad que ganó el último mercado bloquea el paso al siguiente.

Pequeño negocio o empresa más grande

Las competencias que superan la prueba VRIO pasan a las fortalezas de su análisis FODA (DAFO en España) y orientan la elección entre las estrategias genéricas de Porter. Todas las herramientas de análisis están en análisis estratégico, y el tema completo en Estrategia.