Welke klanten kosten u eigenlijk geld?

Uw grootste klant is misschien uw minst winstgevende. Hij bestelt vaak en in kleine aantallen, wil alles met spoed, belt bij elke levering en betaalt laat. Op de omzetlijst staat hij bovenaan; in werkelijkheid kost hij u geld. Robert Kaplan, een van de grondleggers van activity-based costing, schrijft dat een scheve verdeling van winst over klanten terugkomt in vrijwel elk onderzoek naar klantwinstgevendheid dat ooit is gedaan (bron: Harvard Business School, augustus 2005).

Dat patroon heet de whale curve: een deel van de klanten levert meer winst op dan het hele bedrijf verdient, en een ander deel neemt die winst weer weg. Wie weet welke klanten waar staan, kan gericht ingrijpen.

Waarom de brutomarge per klant niet genoeg is

De meeste bedrijven weten per klant wat de omzet en de brutomarge zijn. Wat ze niet weten, is wat het kost om die klant te bedienen. Kaplan noemt de kostenveroorzakers die de verschillen maken: kleine orderhoeveelheden, speciale verpakking, spoedleveringen en levering op het laatste moment (bron: Harvard Business School, augustus 2005). Die kosten zitten in uw overhead: in de tijd van de binnendienst, het magazijn, de chauffeur en de debiteurenadministratie. Ze worden over iedereen uitgesmeerd, waardoor de dure klant goedkoop lijkt en de makkelijke klant duur.

De methode: activity-based costing per klant

Activity-based costing rekent indirecte kosten toe aan de activiteiten die ze veroorzaken, en daarna aan de klanten die die activiteiten vragen (bron: Harvard Business School, augustus 2005). De klassieke aanpak vroeg medewerkers om te schatten hoeveel procent van hun tijd ze aan elke activiteit besteedden. Kaplan en Anderson noemen dat een zwak punt (bron: Harvard Business School, januari 2005), en ontwikkelden een eenvoudiger variant: time-driven activity-based costing. Daarbij heeft u per groep middelen maar twee schattingen nodig: de kosten per tijdseenheid en de tijd die een activiteit kost (bron: Harvard Business Review, november 2004).

De basis van activity-based costing in het mkb, met een rekenvoorbeeld voor de kostprijs, staat in activity-based costing voor het mkb.

De vijf stappen

1. 01

   Brutomarge per klant

   Omzet min inkoopwaarde per klant, over een volledig jaar. Inclusief kortingen en bonussen achteraf.

2. 02

   Kies de activiteiten die per klant verschillen

   Orders verwerken, leveren, offertes maken, klantcontact, facturen en herinneringen. Alleen de activiteiten waarin klanten echt van elkaar verschillen.

3. 03

   Bepaal de kosten per minuut en de tijd per activiteit

   De kosten van een afdeling gedeeld door de beschikbare tijd geeft de kosten per minuut. Meet of schat daarnaast hoe lang een order, een levering of een herinnering kost.

4. 04

   Reken de kosten om te bedienen uit

   Tel per klant op hoe vaak elke activiteit voorkwam, maal de tijd, maal de kosten per minuut. Trek dat af van de brutomarge.

5. 05

   Rangschik en teken de curve

   Sorteer de klanten van meest naar minst winstgevend en tel de winst cumulatief op. De vorm van die lijn laat in één beeld zien waar het geld wordt verdiend en waar het weglekt.

Wat u daarna doet

De verleiding is om onrendabele klanten weg te sturen. Kaplan raadt aan eerst intern te kijken: hoe kunt u de eigen processen verbeteren, zodat het goedkoper wordt om die klanten te bedienen (bron: Harvard Business School, augustus 2005)? Daarna komt de prijs. Bij menu-pricing betaalt de klant voor de diensten die hij gebruikt, en heeft elk onderdeel een prijs die ten minste de kosten dekt (bron: Harvard Business School, augustus 2005). Grote klanten met een lage winst vragen een eigen aanpak; Harvard Business Review noemt het herkennen ervan de eerste stap (bron: Harvard Business Review, september 2021).

Daalt uw winst terwijl de omzet groeit? Dan kan een onrendabele klantgroep de oorzaak zijn. Lees ook omzet stijgt, winst daalt.

Voor leden: het rekenmodel en de gesprekken

Leden vinden hieronder een volledig uitgewerkt rekenvoorbeeld met vijf klanten, een lijst van vijftien kostenveroorzakers met hoe u ze meet, een beslisschema per type klant en de opbouw van het gesprek met een klant die u te veel kost.

Nog geen lid? Bekijk wat een lidmaatschap u biedt.