Rolling forecast: steeds een jaar vooruitkijken

In oktober vraagt de directie van een voedingsmiddelenproducent hoe het jaar eindigt. De controller kan dat goed voorspellen: er resten nog twee maanden. Maar de vraag die er echt toe doet, gaat over het voorjaar. Een grote klant heeft een nieuwe productlijn aangekondigd, de energieprijzen voor volgend jaar zijn net vastgelegd en er is een investering in een tweede verpakkingslijn in voorbereiding. De begroting voor volgend jaar is nog niet af. Op het moment dat vooruitkijken het meest oplevert, kijkt de organisatie het minst ver vooruit.

Dat is het probleem dat een rolling forecast oplost. In plaats van een prognose tot het einde van het boekjaar, die elke maand korter wordt, houdt u altijd dezelfde horizon aan.

Wat is een rolling forecast?

Een rolling forecast is een prognose die voortdurend wordt bijgewerkt door aan het eind van de horizon een nieuwe periode toe te voegen zodra de oudste periode voorbij is. Na elke maandafsluiting valt de afgelopen maand eraf en komt er een maand bij. Zo blijft de blik even ver vooruit gericht.

Horizon en ritme

McKinsey zag dat goed geleide bedrijven rollende prognoses van 12 tot 18 maanden bijhouden voor de belangrijkste financiële variabelen, en die maandelijks of per kwartaal bespreken (bron: McKinsey, mei 2009). Volgens BCG werken veel bedrijven met een forecast die elk kwartaal wordt bijgewerkt, met een horizon van vijf kwartalen (bron: BCG, september 2021). Een horizon van vijf kwartalen heeft een praktisch voordeel: in elk kwartaal ziet u ook hetzelfde kwartaal van volgend jaar, zodat seizoenen vergelijkbaar blijven.

Indicatieve indeling van Firmfocus.

Forecasten vanuit drivers

Een rolling forecast die elke maand weer post voor post wordt opgebouwd, is na drie maanden een last. De oplossing is driver-based forecasting. KPMG omschrijft driver-based planning als een raamwerk dat de prestaties voorspelt vanuit een hiërarchie van de hefbomen die er echt toe doen. Deloitte noemt als voorbeelden van zulke drivers volume, mix, prijs, productiviteit en personeelsverloop. U voorspelt dus niet de omzet, maar het aantal klanten, het volume per klant en de prijs, en de omzet rolt eruit.

KPMG adviseert om de drivers zelf minstens per kwartaal te herzien, zodat het model blijft kloppen. Kies er niet te veel. Bij de meeste bedrijven volstaat een handvol goed gekozen drivers om omzet en kosten te volgen.

Een rolling forecast opzetten in vijf stappen

1. 01

   Kies horizon, ritme en detail

   Bijvoorbeeld vijf kwartalen, elk kwartaal bijgewerkt, op het niveau van productgroepen en hoofdkostensoorten. Minder detail dan de begroting.

2. 02

   Bepaal de drivers en hun bron

   Welke vijf tot tien grootheden bepalen omzet en kosten? Wie levert elke maand de verwachting: verkoop, inkoop, planning, HR?

3. 03

   Bouw het model

   Drivers in, resultaat en kasstroom uit. Een overzichtelijke spreadsheet volstaat voor de meeste MKB-bedrijven; grotere organisaties gebruiken planningssoftware gekoppeld aan de administratie.

4. 04

   Werk bij na elke afsluiting

   Verwerk de realisatie, laat de afgelopen periode vallen, voeg een nieuwe toe en pas alleen de drivers aan die veranderd zijn. Met een goed model kost dat uren, geen weken.

5. 05

   Bespreek de verschuivingen

   Niet het getal zelf is interessant, maar wat er veranderde ten opzichte van de vorige forecast en de begroting. Neem dat op in de managementrapportage en spreek af wat u doet.

Voorbeeld: een voedingsmiddelenproducent met 140 medewerkers

De producent uit de inleiding werkt met een forecast van vijf kwartalen, elk kwartaal bijgewerkt. In oktober ziet de update er zo uit.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Ten opzichte van de vorige forecast zijn twee drivers veranderd. Het volume in het tweede en derde kwartaal is omhooggegaan door de nieuwe productlijn van de grote klant, en de energiekosten per ton zijn gedaald door het nieuwe contract. Daaruit volgt de discussie die ertoe doet: met het hogere volume draait de bestaande verpakkingslijn in de zomer op haar grens. De investering in de tweede lijn moet dus voor het tweede kwartaal klaar zijn, niet voor het derde. Zonder rolling forecast was dat pas bij de begroting in december opgevallen.

Houd forecast en doel uit elkaar

Een forecast werkt alleen als hij eerlijk is. Wordt hij gebruikt om iemand op af te rekenen, dan gaan de verwachtingen omhoog vlak voor de bespreking en omlaag zodra er budget te verdelen is. BCG raadt daarom aan om doelen stellen, voorspellen en middelen verdelen als aparte processen te behandelen. De Beyond Budgeting Roundtable formuleert het als principe: forecasten moet een sober en onbevooroordeeld proces zijn, geen politieke exercitie. EY waarschuwt om dezelfde reden tegen het koppelen van budgetten of forecasts aan bonussen.

• Het doel: wat u wilt bereiken, vastgelegd in het jaarplan en de begroting.
• De forecast: wat er gebeurt als u niets extra doet, op basis van de beste beschikbare informatie.
• Het verschil: de opdracht voor het managementteam. Dat verschil is geen fout van degene die de forecast maakt.

Hoe nauwkeurig moet het zijn? In een PwC-onderzoek onder grote bedrijven zag 55% de werkelijke cijfers de afgelopen drie jaar meer dan 5% afwijken van de forecast (bron: PwC, mei 2011). Perfectie is dus geen maatstaf. Belangrijker is dat de forecast de richting op tijd laat zien. Spreek daarnaast, zoals McKinsey aanbeveelt, een paar signalen af waarbij u overschakelt op een ander scenario, bijvoorbeeld het wegvallen van een grote klant of een forse prijsstijging van een grondstof. Zie ook scenarioplanning.

Werkt een rolling forecast ook in het MKB?

Ja, in een lichte vorm. Een spreadsheet met twaalf maanden vooruit, vijf tot acht drivers en een update van een uur of twee per maand geeft een ondernemer meer zicht dan een begroting die in maart al achterhaald is. Vooral bedrijven met seizoenen, grote projecten of sterk wisselende inkoopprijzen hebben er baat bij. Begin eenvoudig: omzet, brutomarge, personeelskosten en het saldo. Werkt dat, breid dan uit.

In de Business Planner houdt u omzetprognose, kosten en kasstroom van uw plan actueel, zodat u na een verandering snel een bijgewerkte versie heeft voor uw bank, accountant of compagnon.

MKB en grootbedrijf

Wie verder wil gaan en het jaarbudget wil vervangen, vindt meer bij Beyond Budgeting.

Hoe de forecast samenhangt met jaarplan, begroting en maandrapportage, staat in het overzicht van planning en control.