Zero-based budgeting en Beyond Budgeting: anders omgaan met het jaarbudget

Bij een technische groothandel stijgen de indirecte kosten al jaren iets harder dan de omzet. Niemand kan precies zeggen waardoor. Elk najaar dient elke afdeling haar budget in: het bedrag van dit jaar, plus de inflatie, plus een paar wensen. De directie schrapt een deel van de wensen en de rest wordt het nieuwe budget. Zo verandert er weinig, en dat is precies het probleem.

Dat patroon is breed gedocumenteerd. McKinsey analyseerde 1.500 bedrijven over 20 jaar en zag dat 90% van het geld terechtkomt waar het het jaar ervoor ook zat (bron: McKinsey, augustus 2018). Twee stromingen proberen dat te doorbreken, elk op een eigen manier.

Wat er schuurt aan het jaarbudget

De klassieke begroting moet drie dingen tegelijk doen: een ambitieus doel stellen, een realistische prognose geven en middelen verdelen. BCG en de Beyond Budgeting Roundtable noemen die doelen onverenigbaar. Wie budget wil, voorspelt voorzichtig; wie wordt afgerekend op een doel, onderhandelt het omlaag; en een prognose die een jaar vastligt, is na een paar maanden achterhaald.

Hansen, Otley en Van der Stede beschreven in het Journal of Management Accounting Research twee routes die in de praktijk ontstonden: het begrotingsproces verbeteren, of de begroting afschaffen. Zero-based budgeting hoort bij de eerste route, Beyond Budgeting bij de tweede. Wie de discussie in perspectief wil zien: in een onderzoek onder 558 Noord-Amerikaanse organisaties gebruikte 79% budgetten voor beheersing en was 94% daarvan niet van plan ermee te stoppen (bron: Libby en Lindsay, 2010).

Zero-based budgeting: elke euro opnieuw verantwoorden

Zero-based budgeting (ZBB) werd ontwikkeld door Peter Pyhrr bij Texas Instruments en in 1970 beschreven in Harvard Business Review. Het idee: een budget begint niet bij het bedrag van vorig jaar, maar bij nul. Elke activiteit, bestaand of nieuw, moet worden onderbouwd. Pyhrr werkte met beslispakketten: per activiteit een beschrijving van wat die oplevert en kost, op verschillende niveaus van inspanning, zodat de directie kan kiezen wat ze wel en niet wil betalen.

Na een periode van weinig belangstelling kwam ZBB terug, onder meer bij bedrijven die in handen kwamen van private equity. Volgens McKinsey kan ZBB onproductieve kosten wegnemen, vaak 10 tot 25% van de verkoop- en algemene kosten binnen zes maanden (bron: McKinsey, augustus 2015). Het werkt volgens McKinsey het best bij een management dat wil en kan veranderen, bijvoorbeeld bij de eerste begrotingsronde na een overname of bij tegenvallende resultaten. De aanpak beperkt zich ook niet tot overheadkosten: zij past evengoed op marketing, investeringen en de kostprijs.

Er zijn ook kanttekeningen. Deloitte wijst erop dat ZBB riskant is als de besparingen onzeker zijn, en mogelijk te duur voor organisaties met weinig middelen. McKinsey merkt op dat een eenmalige kostendoorlichting ook zonder volledige ZBB kan, en dat wie het elk jaar wil doen, een goede digitale begrotingstool nodig heeft.

1. 01

   Deel de kosten op in categorieën met een eigenaar

   Bijvoorbeeld reizen, ICT, huisvesting, marketing en externe adviseurs, elk met een eigenaar die over het hele bedrijf heen verantwoordelijk is, naast de afdelingshoofden.

2. 02

   Bepaal per activiteit het minimum

   Wat is nodig om de activiteit op een minimaal aanvaardbaar niveau uit te voeren? Wat kost elk niveau daarboven, en wat levert het op?

3. 03

   Rangschik en kies

   Zet alle pakketten in volgorde van belang voor de strategie en het resultaat, en trek een streep bij het bedrag dat u wilt uitgeven.

4. 04

   Leg regels vast

   Een besparing houdt alleen stand met afspraken: wie mag wat bestellen, welke normen gelden voor reizen of licenties, en hoe u dat volgt.

5. 05

   Volg het maandelijks

   Neem de kostencategorieën op in de managementrapportage en bespreek afwijkingen met de eigenaar.

Voorbeeld: de indirecte kosten van een groothandel

De groothandel uit de inleiding past ZBB toe op vijf kostencategorieën. Per categorie bouwt de eigenaar het budget op vanaf nul en legt hij keuzes voor.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Let op de marketingregel. ZBB is geen bezuinigingsronde met een kaasschaaf: het budget voor marketing stijgt, omdat het geld naar activiteiten gaat die de strategie dragen. Het verschil met de gewone begroting is dat elke euro een reden nodig heeft, ook de euro's die er vorig jaar al stonden.

Beyond Budgeting: sturen zonder vast jaarbudget

Beyond Budgeting gaat een stap verder. Het model werd in 1998 ontwikkeld en wordt uitgedragen door de Beyond Budgeting Roundtable; Jeremy Hope en Robin Fraser maakten het bekend met hun boek uit 2003. De kern: het vaste jaarbudget is te traag en te politiek voor een omgeving die steeds verandert. De Roundtable formuleerde twaalf principes, zes over leiderschap en zes over managementprocessen.

Samenvatting van Firmfocus op basis van de principes van de Beyond Budgeting Roundtable.

De bekendste voorbeelden komen uit Scandinavië. Volgens BCG werkt de Zweedse bank Handelsbanken zonder vaste targets en streeft zij naar een hoger rendement op eigen vermogen dan het gemiddelde van haar concurrenten, wat haar volgens BCG elk jaar sinds 1972 is gelukt (bron: BCG, september 2021). Het Noorse energiebedrijf Equinor vertaalt zijn doelen in het stuursysteem Ambition to Action en werkt prognoses bij zodra er nieuwe informatie is.

BCG ondervroeg 174 financieel bestuurders die elementen van Beyond Budgeting toepassen: 59% meldde een hogere omzet, 56% een flinke kostenbesparing in het begrotingsproces zelf en 41% kon middelen vrijmaken die eerder werden achtergehouden (bron: BCG, september 2021). De belangrijkste drempels waren zorgen over hogere kosten, het risico van de invoering en beperkte steun van het bestuur. Bjarte Bogsnes, voorzitter van de Beyond Budgeting Roundtable, waarschuwt dat invoeringen vaak blijven steken bij alleen een rolling forecast, terwijl de waarde zit in het samenspel van alle principes.

Zero-based budgeting of Beyond Budgeting?

Wat betekent dit voor het MKB?

Volledige ZBB of Beyond Budgeting is voor de meeste kleine bedrijven te zwaar. De ideeën zijn wel bruikbaar.

• Eens in de paar jaar vanaf nul: loop de vaste kosten een keer per post door alsof u ze opnieuw moet kopen. Abonnementen, licenties, verzekeringen en contracten blijken vaak achterhaald. Meer tips staan bij kosten besparen.
• Doel en prognose scheiden: houd naast de begroting een eerlijke verwachting bij van waar het jaar uitkomt. Het verschil is uw opdracht.
• Relatieve doelen: vergelijk uw marge en kosten met vorig jaar én met vergelijkbare bedrijven. De winst- en kostenbenchmark laat zien waar u staat ten opzichte van uw branche.

MKB en grootbedrijf

Beide methoden zijn varianten binnen de bredere cyclus van planning en control. Wie het klassieke budget wil verbeteren zonder het af te schaffen, begint bij begroting maken.