De PDCA-cyclus: plan, do, check, act en het verschil met PDSA

De meeste bedrijven doen drie van de vier stappen. Ze bedenken een plan, voeren het uit en grijpen in als het tegenvalt. De stap daartussen, rustig kijken wat er werkelijk gebeurde en waarom, wordt overgeslagen of gereduceerd tot het afvinken van een lijstje. Daarna begint de volgende ronde met dezelfde aannames als de vorige. Zo draait een organisatie wel rondjes, maar komt ze niet hoger.

De PDCA-cyclus is bedoeld om precies dat te voorkomen. Hij maakt van elke verandering een kleine proef, met een verwachting vooraf en een eerlijke vergelijking achteraf. Wat werkt, wordt de nieuwe standaard. Wat niet werkt, levert kennis op voor de volgende ronde.

Wat is de PDCA-cyclus?

PDCA staat voor plan, do, check en act: plannen, uitvoeren, controleren en bijsturen. De vier stappen vormen een cirkel, omdat de laatste stap het vertrekpunt is van de volgende ronde.

Van Shewhart tot Deming: waar het model vandaan komt

De cirkel begint bij Walter Shewhart, statisticus bij Bell Laboratories. In zijn boek uit 1939 tekende hij specificeren, produceren en inspecteren niet als een rechte lijn, maar als een cirkel: wat de inspectie leert, gaat terug naar de specificatie. De redacteur van dat boek was de jonge W. Edwards Deming.

Deming nam het idee mee naar Japan. Tijdens een seminar voor de Japanse vereniging van wetenschappers en ingenieurs (JUSE) in 1950 presenteerde hij een cyclus van ontwerpen, maken, verkopen en op basis van marktonderzoek herontwerpen. De Japanners noemden het het Deming-wiel. Japanse managers maakten daar kort daarna de vier stappen plan, do, check, act van. Niemand heeft het auteurschap van die versie ooit opgeëist. Kaoru Ishikawa breidde haar in 1985 uit met het bepalen van doelen en methoden in de planfase en met opleiding in de uitvoering.

Deming zelf bleef terugkomen op de oorspronkelijke cyclus van Shewhart. In 1986 introduceerde hij hem opnieuw, in 1993 noemde hij hem de Shewhart-cyclus voor leren en verbeteren. In een brief uit 1990 aan Ronald Moen schreef hij dat het PDSA moest heten, "not the corruption PDCA".

PDCA of PDSA: wat is het verschil?

Het verschil lijkt een woordkeuze, maar het raakt de kern. Check suggereert controleren of iets volgens plan is gegaan. Study vraagt om te begrijpen waarom de uitkomst is zoals hij is. Het Deming Institute benadrukt daarom de derde stap als study: leren, niet keuren.

Moen, Nolan en Provost voegden in 1991 iets toe wat dat leren mogelijk maakt: een voorspelling in de planstap. Wie vooraf opschrijft wat hij verwacht, kan achteraf vaststellen of zijn begrip van het probleem klopte. Zonder voorspelling ziet elke uitkomst er achteraf logisch uit. In 1994 vulden Langley, Nolan en Nolan de cyclus aan tot het Model for Improvement, met drie vragen vooraf:

• Doel: wat willen we bereiken?
• Meting: hoe weten we dat een verandering een verbetering is?
• Verandering: welke verandering kunnen we doorvoeren die tot verbetering leidt?

In de praktijk gebruiken veel organisaties PDCA als naam en werken ze toch volgens PDSA. Dat is prima. Waar het om gaat, is dat de derde stap meer is dan het afvinken van acties.

De vier stappen in de praktijk

1. 01

   Plan: begin bij de oorzaak, niet bij de oplossing

   Formuleer het doel SMART, zoek de oorzaak van het probleem en kies één verandering. Schrijf op wat u verwacht dat die oplevert, en hoe en wanneer u dat meet. Bij financiële doelen hoort hier ook de begroting.

2. 02

   Do: klein beginnen

   Test de verandering eerst op één afdeling, één vestiging of één productlijn. Een kleine proef is goedkoop, snel en makkelijk terug te draaien. Houd bij wat er gebeurt, ook als het niet in het plan stond.

3. 03

   Check: vergelijk met uw voorspelling en met anderen

   Leg de uitkomst naast de voorspelling. Klopt die niet, dan ligt daar de les. Vergelijk ook met een buitenperspectief: hoe doen vergelijkbare bedrijven het? Met de winst- en kostenbenchmark ziet u of een verbetering u dichter bij de branche brengt of erboven tilt.

4. 04

   Act: borgen of opnieuw proberen

   Werkt het, leg de nieuwe werkwijze dan vast in een standaard, een instructie of de planning, en rol haar verder uit. Werkt het half, pas aan en draai nog een ronde. Werkt het niet, stop en gebruik wat u leerde.

Uitgewerkt voorbeeld: minder derving bij een bakkerij met drie winkels

Een ambachtelijke bakker met drie winkels gooit aan het eind van de dag te veel brood weg. De eigenaar vermoedt dat de bestellingen per winkel nog op gevoel worden gedaan, op basis van wat er vorige week ging. Hij besluit het met een PDCA-ronde te onderzoeken in plaats van meteen alle winkels om te gooien.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Let op twee dingen. De voorspelling klopte maar half, en juist dat leverde de belangrijkste les op: de zaterdag. En de twee andere winkels maakten het mogelijk om te zien dat de daling door de nieuwe regel kwam en niet door het seizoen.

PDCA op elk niveau: van verbeterproject tot jaarcyclus

De cyclus werkt op elke schaal. Een team kan in een week een kleine verbetering testen. Een directie doorloopt dezelfde lus met het jaarplan: in het najaar plannen, het jaar door uitvoeren, elke maand de cijfers bestuderen en elk kwartaal bijsturen. Daarom is PDCA de ruggengraat van planning en control, en zijn managementsystemen zoals ISO 9001 erop gebouwd.

Valkuilen

• Check wordt afvinken: de vraag "is de actie uitgevoerd?" vervangt de vraag "heeft het gewerkt, en waarom?". Vraag in elk overleg eerst naar het effect, pas daarna naar de acties.
• Geen voorspelling vooraf: achteraf lijkt elke uitkomst logisch. Schrijf de verwachting op voordat u begint.
• Te grote rondes: een cyclus van een heel jaar levert één les per jaar op. Knip grote veranderingen op in kleine proeven.
• Act als schuldvraag: wie een tegenvaller bestraft, krijgt voortaan alleen nog veilige plannen en gekleurde cijfers.
• Cijfers die te laat komen: een maandrapportage die pas halverwege de volgende maand klaar is, maakt bijsturen traag. Zorg dat de administratie snel sluit.

MKB en grootbedrijf

Wilt u de cyclus voor doelen en acties vastleggen, dan helpt de Excel Planner en Evaluatietool voor leden. U legt per doel vast wie verantwoordelijk is en wanneer u meet, en de scorecard laat voortgang en afwijkingen per maand, kwartaal of jaar zien.