Managementrapportage: van maandcijfers naar besluiten

De directeur van een koffiebranderij krijgt elke maand een rapport van veertien pagina's: omzet per klant, kosten per grootboekrekening, voorraden, personeelsuren. Alles klopt tot op de euro. Toch weet hij na het lezen niet wat hij moet doen. De omzet ligt onder de begroting, maar is dat erg? Komt het door de prijs, door minder klanten of door iets anders? En wie gaat er wat aan doen?

Een goede managementrapportage beantwoordt die drie vragen op twee pagina's. Ze laat zien waar het bedrijf staat, waarom, en wat er nu gebeurt. Het verschil met een overzicht uit de boekhouding zit in die laatste twee stappen.

Wat is een managementrapportage?

Een managementrapportage is een periodiek overzicht, meestal per maand, waarin de directie of het managementteam de resultaten vergelijkt met de begroting, met vorig jaar en met de actuele prognose. Ze is de Check-stap van de PDCA-cyclus en het hart van de planning-en-controlcyclus. Bij Strategy&, het strategieadviesbureau van PwC, adviseren ze om vijf tot acht strategische doelen te kiezen met per doel een handvol maatstaven, en senior management beknopte rapportages per week, maand en kwartaal te geven (bron: PwC, 2017). Minder is meer: wie alles rapporteert, verdrinkt in data.

Wat staat erin?

Combineer achterlopende indicatoren, die laten zien wat er gebeurd is, met vooroplopende indicatoren, die laten zien wat er gaat komen. McKinsey ziet dat bedrijven te vaak alleen op achterlopende indicatoren sturen. Omzet en winst vertellen hoe de vorige maand was; offertes, orderportefeuille en bezetting vertellen hoe de volgende wordt. Meer daarover staat bij het KPI-dashboard.

Afwijkingsanalyse: prijs, volume en mix

Een verschil tussen realisatie en begroting heeft bijna altijd meer dan één oorzaak. De afwijkingsanalyse uit de bedrijfseconomie splitst het verschil op, zodat u ziet waar u moet ingrijpen.

Vergelijk kosten daarbij met een flexibel budget: het budget herberekend voor het werkelijke volume. Als u meer verkoopt, mag het materiaalgebruik ook hoger zijn. Wie de werkelijke kosten naast een vast budget legt, ziet een overschrijding die eigenlijk geen overschrijding is.

Rekenvoorbeeld: de koffiebranderij

De branderij levert aan horeca en aan supermarkten. De begroting voor de maand was 12.000 kilo: 8.000 kilo voor de horeca tegen € 14 per kilo en 4.000 kilo voor de supermarkten tegen € 22. Dat is € 200.000 omzet, gemiddeld € 16,67 per kilo. In werkelijkheid ging er 12.200 kilo de deur uit: 9.200 kilo naar de horeca tegen € 13,50 en 3.000 kilo naar de supermarkten tegen € 22,50. De omzet was € 191.700, dus € 8.300 onder de begroting.

Fictief voorbeeld van Firmfocus. Bedragen afgerond op honderden euro's.

Het totaal had de directeur ook zonder analyse gezien. De splitsing vertelt iets anders: er werd meer koffie verkocht dan gepland, maar de verkoop verschoof naar de goedkopere horeca, en daar werd ook nog korting gegeven. Het probleem is dus niet de verkoop, maar de prijsafspraken met horecaklanten en een supermarktketen die minder afneemt. De acties volgen daar direct uit: de commercieel directeur loopt de kortingen per horecaklant na, en de accountmanager retail zoekt uit waarom de supermarkt minder bestelt.

Het maandoverleg: van cijfers naar besluiten

Het rapport is het middel, het overleg is waar het gebeurt. McKinsey beschrijft een goed prestatiegesprek als een gesprek dat de oorzaken van verschillen zoekt, goede praktijken deelt en eindigt met afgesproken acties met prioriteit. Verzamel alleen de data die tot zo'n gesprek leiden, en vat aan het eind samen wie wat heeft toegezegd. Robert Kaplan en David Norton raden aan om dat operationele overleg los te houden van de bespreking van de strategie, omdat de brandjes van de maand anders het gesprek over de koers verdringen.

1. Acties van vorige maand: gedaan, en heeft het gewerkt?
2. Kerncijfers en samenvatting: wat valt op?
3. De twee of drie grootste afwijkingen: oorzaak en maatregel.
4. Forecast en liquiditeit: wat komt eraan?
5. Besluiten en nieuwe acties, met eigenaar en datum.

Spreek een drempel af voor welke afwijkingen u bespreekt, bijvoorbeeld een combinatie van een percentage en een bedrag, zodat het overleg niet verzandt in kleine verschillen. En houd het ritme vast: volgens McKinsey houden de best presterende bedrijven de frequentie van overleg en reviews constant, en leidt onderprestatie daar steeds tot actie.

Een format op twee pagina's

Vergelijk daarnaast een paar keer per jaar uw marges en kostenposten met die van uw branche via de winst- en kostenbenchmark. Een kostenpost die keurig binnen de begroting blijft, kan nog steeds ver boven het branchegemiddelde liggen. Voor het vastleggen van doelen, eigenaren en afwijkingen per maand of kwartaal is er de Excel Planner en Evaluatietool voor leden.

Valkuilen

• Te laat: een rapport dat pas halverwege de volgende maand komt, stuurt een maand te laat bij. Werk aan een snelle maandafsluiting.
• Te veel: veertien pagina's zonder samenvatting. Het management leest de eerste en de laatste.
• Alleen het totaal: een verschil zonder verklaring leidt tot algemene opdrachten zoals "kosten besparen".
• Geen opvolging: acties die volgende maand niet terugkomen, worden niet uitgevoerd.
• Afrekenen op de forecast: wie wordt beoordeeld op de prognose, maakt voortaan voorzichtige prognoses. Zie rolling forecast.

MKB en grootbedrijf