SMART-doelen formuleren voor uw bedrijf, met voorbeelden
Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden: zo maakt u van een ambitie een doel waarop u kunt sturen.
In dit onderwerp: Planning en control 9
Een doel dat iedereen anders uitlegt, stuurt niemand
SMART-doelen maken van een ambitie iets waar u op kunt sturen: wat er precies moet veranderen, hoe u het meet en wanneer het klaar is. Met voorbeelden voor bedrijven, wat onderzoek zegt over doelen en de punten waar SMART tekortschiet.
"Meer omzet halen." "Klanten tevredener maken." "Efficiënter werken." Zulke doelen staan in veel jaarplannen, en ze hebben één ding gemeen: aan het eind van het jaar kan iedereen beweren dat het gelukt is, of juist niet. De verkoper ziet een paar grote orders, de controller ziet een dalende marge, de eigenaar ziet vooral dat het drukker was. Niemand heeft ongelijk, omdat het doel nooit was vastgelegd.
SMART is een eenvoudige toets om dat te voorkomen. Een doel dat specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden is, laat geen ruimte voor discussie achteraf. Belangrijker nog: het maakt vooraf duidelijk welke inspanning nodig is.
Wat zijn SMART-doelen?
Het acroniem gaat terug op een artikel van George Doran in het tijdschrift Management Review uit 1981. Sindsdien zijn de letters op verschillende manieren ingevuld. In Nederland is de volgende variant het gangbaarst.
| Letter | Betekenis | Toetsvraag | Varianten |
|---|---|---|---|
| S | Specifiek | Is duidelijk wat er verandert, bij wie of waar? | Concreet |
| M | Meetbaar | Is er een maatstaf met een startwaarde en een doelwaarde? | Meetbaar |
| A | Acceptabel | Staan de mensen die het moeten doen erachter? | Ambitieus, haalbaar (achievable), toewijsbaar |
| R | Realistisch | Is het haalbaar met de mensen, het geld en de tijd die er zijn? | Relevant |
| T | Tijdgebonden | Wanneer moet het bereikt zijn, en wanneer kijken we tussentijds? | Tijdsgebonden |
Welke variant u kiest, maakt weinig uit, zolang iedereen in het bedrijf dezelfde gebruikt. Wel is het verstandig om relevant als extra toets te houden: draagt dit doel bij aan de strategie? Een meetbaar doel dat nergens toe leidt, kost alleen aandacht.
Een SMART-doel formuleren in vijf stappen
- 01
Begin bij wat u wilt veranderen
Niet bij het getal, maar bij de situatie die u wilt bereiken. "Onze klanten bestellen vaker opnieuw" is een betere start dan "de omzet moet omhoog". Het getal volgt in de volgende stap.
- 02
Kies de maatstaf en de startwaarde
Welk getal laat zien dat de situatie verandert, en waar staat dat getal nu? Zonder startwaarde is elke doelwaarde een gok. Kies een maatstaf die uw administratie al bijhoudt of eenvoudig kan bijhouden.
- 03
Bepaal de ambitie met een buitenperspectief
Hoe ver kunt u komen? Kijk naar uw eigen verloop en naar vergelijkbare bedrijven. Met de winst- en kostenbenchmark ziet u of een margedoel ambitieus is of al door de branche wordt gehaald.
- 04
Zet een einddatum en tussenmomenten
Een jaardoel zonder tussenstand wordt in november een verrassing. Spreek per maand of per kwartaal af welke waarde u verwacht, zodat u op tijd kunt bijsturen.
- 05
Geef het doel een eigenaar en middelen
Eén persoon is verantwoordelijk, ook als meer mensen bijdragen. En als het doel tijd of geld vraagt, staat dat in de begroting. Een doel zonder middelen is een wens.
Voorbeelden van SMART-doelen voor bedrijven
| Onderwerp | Vaag | SMART |
|---|---|---|
| Omzet | Meer verkopen aan bestaande klanten | De omzet uit klanten die al langer dan een jaar klant zijn, stijgt van € 2,4 miljoen naar € 2,8 miljoen in het boekjaar, gemeten per kwartaal. |
| Marge | Rendabeler werken | De brutomarge stijgt van 31% naar 34% van de omzet voor 31 december, door de tien minst rendabele artikelen te herprijzen of te schrappen. |
| Klanten | Tevredener klanten | Het aandeel klanten dat ons een 8 of hoger geeft, stijgt van 72% naar 80% in de klantmeting van het vierde kwartaal. |
| Geld | Klanten sneller laten betalen | De gemiddelde betaaltermijn van debiteuren daalt van 52 naar 40 dagen voor 30 juni, gemeten aan het eind van elke maand. |
| Medewerkers | Minder ziekteverzuim | Het kortdurend verzuim daalt van 4,8% naar 3,5% over het tweede halfjaar, met maandelijks een gesprek na elke tweede melding. |
| Operatie | Sneller leveren | Vanaf het derde kwartaal levert de webwinkel 95% van de bestellingen die voor 16.00 uur binnenkomen dezelfde dag uit, gemeten per week. |
| Duurzaamheid | Energie besparen | Het elektriciteitsverbruik per geproduceerde eenheid daalt met 10% ten opzichte van vorig jaar, gemeten per maand op de hoofdmeter. |
Fictieve voorbeelden van Firmfocus. De waarden zijn illustratief.
Elk voorbeeld bevat dezelfde vier bouwstenen: een maatstaf, een startwaarde, een doelwaarde en een datum. Vaak staat er ook bij hoe het doel wordt bereikt. Dat hoort strikt genomen niet in het doel, maar het helpt om te toetsen of het realistisch is.
Wat onderzoek zegt over doelen
De psychologen Edwin Locke en Gary Latham bundelden decennia onderzoek naar doelen in een overzichtsartikel in American Psychologist. Hun bevinding is helder: specifieke, moeilijke doelen leiden steeds tot betere prestaties dan de oproep om "uw best te doen". Dat beeld is gebaseerd op onderzoek met meer dan 100 verschillende taken en meer dan 40.000 deelnemers (bron: Locke en Latham, september 2002). Drie voorwaarden maken het verschil:
- Toewijding: het verband tussen doel en prestatie is het sterkst als mensen zich aan het doel verbinden. Laat de uitvoerders daarom meepraten over de doelwaarde.
- Feedback: doelen met terugkoppeling over de voortgang werken beter dan doelen alleen. Een doel zonder tussenstand mist die prikkel.
- Tussendoelen bij complexe taken: bij nieuw en ingewikkeld werk helpen doelen op korte termijn, omdat mensen dan eerst de goede aanpak moeten vinden.
Er is ook een keerzijde. Onderzoekers van onder meer Harvard Business School waarschuwden dat doelen te smal kunnen worden: alles buiten het doel krijgt minder aandacht, de verleiding om de cijfers op te poetsen groeit en de intrinsieke motivatie kan dalen. Koppel een bonus daarom nooit aan één getal en zet naast een omzetdoel altijd een kwaliteits- of margedoel.
Waar SMART tekortschiet
- Meetbaar is niet hetzelfde als belangrijk: wat makkelijk te meten is, krijgt snel te veel gewicht. Begin bij wat ertoe doet en zoek daar een maatstaf bij.
- Realistisch remt soms te veel: wie alleen haalbare doelen stelt, mist de doorbraak. Voor bewust ambitieuze doelen passen OKR's beter, waarbij u niet verwacht alles te halen.
- Te veel doelen: twaalf SMART-doelen zijn twaalf keer zo veel aandacht. Drie tot vijf doelen per jaar of per afdeling is voor de meeste bedrijven genoeg.
- Een doel is geen strategie: "de omzet stijgt met een vijfde" zegt niets over de route. Eerst de keuze, dan het doel; zie goede strategie.
- Eén vorm voor alles: Bjerke en Renger wezen erop dat de context bepaalt hoe de criteria passen. Een doel voor klantwaardering vraagt een andere meting dan een margedoel.
Van SMART-doel naar jaarplan en dashboard
Een SMART-doel staat niet op zichzelf. Het komt uit de strategie, wordt vertaald naar acties en komt terug in het overleg. Het helpt om drie begrippen uit elkaar te houden.
| Begrip | Wat het is | Voorbeeld |
|---|---|---|
| Doel | De gewenste uitkomst, SMART geformuleerd | Betaaltermijn debiteuren van 52 naar 40 dagen voor 30 juni |
| KPI | De maatstaf die u volgt, met een norm | Gemiddelde betaaltermijn in dagen, maandelijks |
| Actie | Wat iemand doet om het doel te halen | Elke factuur binnen twee dagen versturen; herinnering op dag 31 (financieel medewerker) |
Fictief voorbeeld van Firmfocus.
De doelen komen samen in het jaarplan of een OGSM, de KPI's in een KPI-dashboard en de bespreking in de maandelijkse managementrapportage. Zo draait het doel mee in de PDCA-cyclus.
MKB en grootbedrijf
| Aspect | MKB | Grootbedrijf |
|---|---|---|
| Aantal doelen | Drie tot vijf voor het bedrijf | Een handvol per niveau, afgeleid van de doelen erboven |
| Wie stelt ze op | Eigenaar met de sleutelmensen, getoetst door een adviseur | Directie per unit, afgestemd met het bestuur en finance |
| Meten | Uit de bestaande administratie, maandelijks | Uit een centraal dashboard, met vaste definities per KPI |
| Risico | Doelen die alleen in het hoofd van de eigenaar bestaan | Doelen die elkaar tegenspreken tussen afdelingen |
SMART-doelen vormen het begin van de planning-en-controlcyclus: zonder meetbaar doel valt er later niets te vergelijken of bij te sturen.
Waar staat SMART voor?
Wat is een goed voorbeeld van een SMART-doel?
Wat is het verschil tussen SMART-doelen en OKR's?
Hoeveel doelen stelt u per jaar?
Bronnen
- UC Davis: Think SMART when writing objectives, met verwijzing naar Doran in Management Review (november 2024)
- Locke en Latham: Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist (september 2002)
- Ordóñez, Schweitzer, Galinsky en Bazerman: Goals Gone Wild, Harvard Business School Working Paper (2009)
- Bjerke en Renger: kritiek op SMART-doelen, Evaluation and Program Planning (2017)