Uitvoering en sturing: van strategische keuze naar resultaat
Implementatie, OGSM, OKR, Balanced Scorecard, KPI's, benchmarking en verandermanagement: zo laat u een strategie landen.
In dit onderwerp: Strategie 7
De meeste waarde gaat verloren na het besluit
Een strategie is pas iets waard als ze in de organisatie landt. Deze pijler behandelt implementatie, doelstellingsmethoden als OGSM en OKR, de Balanced Scorecard, KPI's, benchmarking en verandermanagement.
Een onderzoek onder 197 grote bedrijven liet zien dat strategieën gemiddeld 63% van de beloofde financiële waarde opleveren (bron: Mankins en Steele, juli 2005). Minder dan 15% van de bedrijven vergeleek structureel de resultaten met wat eerdere plannen hadden voorspeld (bron: Mankins en Steele, juli 2005). Ook bij transformaties die als geslaagd gelden, komt gemiddeld 67% van het haalbare financiële resultaat binnen (bron: McKinsey, december 2021). En slechts 55% van de middenmanagers kon in een ander onderzoek zelfs maar één van de vijf topprioriteiten van het eigen bedrijf noemen (bron: Sull, Homkes en Sull, maart 2015).
Het patroon is steeds hetzelfde. De strategie is niet slecht, maar de vertaling naar doelen, middelen, verantwoordelijkheden en een vast ritme van bespreken schiet tekort. Daar gaat deze pijler over.
De bouwstenen van uitvoering
- 01
Implementatie organiseren
Waarom uitvoering hapert en hoe u haar inricht met doelen, initiatieven, eigenaren, middelen en een kwartaalritme.
- 02
Doelen vastleggen
Met het OGSM-model voor de meerjarige koers op één pagina, of met OKR's voor ambitieuze doelen per kwartaal.
- 03
Meten en bijsturen
Met de Balanced Scorecard en een KPI-dashboard dat vooroplopende en achterlopende indicatoren combineert.
- 04
Vergelijken
Met benchmarking ziet u of uw doelen ambitieus of naïef zijn, en waar u ten opzichte van de branche staat.
- 05
Verandering laten landen
Wat Kotter, McKinsey en Bain leren over verandering, en hoe u een koerswijziging in fasen doorvoert.
OGSM, OKR, Balanced Scorecard of KPI-dashboard?
De methoden worden vaak als concurrenten gezien, maar ze doen verschillende dingen. Veel organisaties combineren ze.
| Methode | Wat het doet | Horizon | Past bij |
|---|---|---|---|
| OGSM | Vertaalt een ambitie op één pagina in doelen, keuzes, meetpunten en acties | Drie tot vijf jaar | De meerjarige koers van een bedrijf of business unit |
| OKR | Koppelt een ambitieus doel aan een paar meetbare resultaten | Meestal een kwartaal | Focus en wendbaarheid van teams |
| Balanced Scorecard | Meet de strategie in vier perspectieven, met oorzaak en gevolg | Doorlopend | Balans tussen financiële en niet-financiële doelen |
| KPI-dashboard | Maakt de voortgang zichtbaar per niveau | Maandelijks of vaker | De bespreking van de voortgang in het managementoverleg |
Een werkbare combinatie: een OGSM of strategisch plan op één pagina voor de koers, OKR's voor de kwartaalfocus van teams die veel moeten vernieuwen, en een dashboard waarop de meetpunten van beide samenkomen.
Wat u ook mist zonder uitvoering
Uitvoering is ook een bron van informatie. Henry Mintzberg en James Waters lieten zien dat een deel van de gerealiseerde strategie onderweg ontstaat. Wie de uitvoering strak volgt, ziet wat achterblijft en ook wat onverwacht goed werkt. Dat is input voor de volgende herijking van de strategie, terug naar het begin van het strategieproces.
Vaak wordt beweerd dat het grootste deel van alle veranderingen mislukt. Dat cijfer heeft geen empirische basis (bron: Hughes, december 2011). Wel goed onderbouwd is dat waarde onderweg weglekt, vooral tijdens en na de implementatie. Dat is goed nieuws: het is te voorkomen.
MKB en grootbedrijf
MKB
Houd het eenvoudig: een plan op één pagina, een handvol doelen, initiatieven met een naam erbij en een vast kwartaaloverleg. Een maandelijks overzicht van vijf tot tien kengetallen, met een vergelijking met de branche via de winst- en kostenbenchmark, is voor de meeste bedrijven genoeg.
Grote organisaties
De uitdaging is samenhang tussen niveaus en afdelingen. Vertaal de strategie hoogstens twee niveaus diep, laat units hun eigen uitwerking maken en koppel de voortgang aan de verdeling van middelen. Zie ook strategische planning in grote organisaties.
Waarom mislukt de uitvoering van een strategie zo vaak?
Kies ik voor OGSM of voor OKR?
Hoe vaak bespreek ik de voortgang van de strategie?
Bronnen
- Mankins en Steele: Turning Great Strategy into Great Performance, Harvard Business Review (juli 2005)
- McKinsey: Successful transformations (december 2021)
- Sull, Homkes en Sull: Why Strategy Execution Unravels, Harvard Business Review (maart 2015)
- Hughes: Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? (december 2011)
Maak gebruik van onze ondernemerstools en de laatste branche-informatie
Verkrijg direct toegang tot alle stappen, downloads en tools voor ondernemers.
- Toegang tot de meest actuele bedrijfstakcijfers
- Ondernemingsplan online tool — schrijf en download naar MS Word
- Download tools en templates voor ondernemers
- Vergelijk en bewaar uw eigen cijfers met het branchegemiddelde