Jaarplan maken: van strategie naar twaalf maanden actie

In oktober denkt de eigenaar van een hoveniersbedrijf al aan het voorjaar. De ploegen zijn tot de kerst volgeboekt met onderhoud, maar in maart begint de aanleg weer, en daarvoor moet nu worden besloten: een extra ploeg of niet, een nieuwe kraan of huren, meer onderhoudscontracten of meer projecten. Wie die keuzes in januari nog moet maken, is te laat. Dat is de reden om het jaarplan in het najaar te maken.

Een goed jaarplan is geen dik document. Het is een korte set afspraken over waar u dit jaar op inzet en waar niet, met de cijfers erbij. Het vormt de brug tussen het strategisch plan voor de komende jaren en het werk van maandag.

Jaarplan, ondernemingsplan, strategisch plan en begroting

De begrippen lopen in de praktijk door elkaar. Ze hebben elk een eigen functie.

Het jaarplan en de begroting horen bij elkaar. Het plan zegt wat u gaat doen, de begroting zegt wat dat oplevert en kost. Toch gaat het daar vaak mis. Volgens Robert Kaplan koppelt 60% van de organisaties de strategische prioriteiten niet aan het budget (bron: Harvard Business School, maart 2006). Dan staan de mooie plannen in het ene document en gaat het geld volgens het andere.

Wat staat er in een jaarplan?

• Terugblik: wat ging goed, wat niet, en waarom? Met de cijfers van het lopende jaar naast de begroting en naast de branche.
• Koers: een of twee zinnen uit het strategisch plan, zodat iedereen weet waar het jaarplan aan bijdraagt.
• Jaardoelen: drie tot vijf SMART-doelen, financieel en niet-financieel.
• Initiatieven: de projecten die de doelen dichterbij brengen, elk met een eigenaar, een budget en mijlpalen.
• Wat u niet doet: de projecten en klantgroepen die dit jaar bewust blijven liggen.
• Cijfers: de samenvatting van de begroting, de investeringen en de liquiditeitsprognose.
• Ritme en aannames: wanneer u de voortgang bespreekt, en welke aannames u bewaakt omdat het plan ervan afhangt.

Een jaarplan maken in zes stappen

1. 01

   Kijk terug met cijfers

   Zet de verwachte jaarcijfers naast de begroting en naast vorig jaar. Vergelijk marges en kostenposten met de winst- en kostenbenchmark van uw branche. Zo ziet u welke problemen bij u liggen en welke bij de markt.

2. 02

   Toets de koers

   Kloppen de keuzes uit het strategisch plan nog? Zijn er klanten, concurrenten of kosten die de situatie veranderen? Werk een paar scenario's uit als de onzekerheid groot is.

3. 03

   Kies drie tot vijf jaardoelen

   Formuleer ze SMART en laat de mensen die ze moeten halen meepraten over de doelwaarde. Toewijding aan een doel is volgens het onderzoek naar doelen een van de voorwaarden om het te halen.

4. 04

   Kies de initiatieven en geef ze geld

   Welke projecten brengen de doelen echt dichterbij? Geef elk project een eigenaar, mijlpalen per kwartaal en een eigen budget. Kaplan en Norton raden aan om strategische initiatieven een apart budget te geven, los van de lopende kosten, zodat ze niet sneuvelen in de eerste bezuinigingsronde.

5. 05

   Reken het door

   Vertaal doelen en initiatieven naar een begroting per maand en controleer met een liquiditeitsprognose of de kas het jaar doorkomt. In de Business Planner legt u de financiële vertaling vast en werkt u haar later bij.

6. 06

   Leg het ritme vast en vertel het verhaal

   Zet de maand- en kwartaalbesprekingen in de agenda voordat het jaar begint. Presenteer het plan aan het team: wat we gaan doen, waarom, en wat we laten liggen.

Het jaarplan op één A3

Een jaarplan dat op één vel past, wordt gelezen. Het A3-formaat komt uit de lean-traditie, waar problemen en plannen op één vel worden samengevat. Een bruikbare indeling:

Werkt u met een OGSM, dan kunt u die als jaarplan gebruiken: de Goals worden de jaardoelen en de Measures de initiatieven en meetpunten. Zie het OGSM-model.

Uitgewerkt voorbeeld: een hoveniersbedrijf met 25 medewerkers

Het bedrijf doet aanleg en onderhoud van tuinen voor particulieren en bedrijven. De aanleg groeit, maar de marges op projecten schommelen sterk en in de winter staan ploegen stil. De eigenaar wil de komende drie jaar een groter deel van de omzet uit vaste onderhoudscontracten met bedrijven halen. Het jaarplan vertaalt die koers naar het komende jaar.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Wat het bedrijf dit jaar niet doet: geen nieuwe vestiging en geen grote particuliere projecten met een looptijd van meer dan drie maanden. In de begroting staat het salaris van de accountmanager als strategisch budget, zodat het niet wordt geschrapt als het voorjaar tegenvalt. De liquiditeitsprognose laat zien dat het saldo in februari het laagst is; de kraan wordt daarom in april gekocht in plaats van in januari.

Het jaarplan door het jaar heen

Een jaarplan dat in januari wordt gepresenteerd en in december wordt geëvalueerd, stuurt niets. In een McKinsey-enquête zei ruim een kwart van de bestuurders dat hun bedrijf wel plannen had, maar geen uitvoeringspad (bron: McKinsey, augustus 2007). En in een typisch bedrijf praat de top volgens Michael Mankins maar drie uur per maand over strategie (bron: Harvard Business Review, september 2004). Een vast ritme voorkomt dat het jaarplan wegzakt.

• Elke maand: de cijfers naast de begroting in de managementrapportage, met de stand van de initiatieven.
• Elk kwartaal: een halve dag voor de jaardoelen. Liggen ze op koers, welke mijlpaal is gehaald, wat doen we het volgende kwartaal? Werk de prognose bij en verschuif middelen als dat nodig is.
• Halverwege: toets de belangrijkste aannames. Is er iets wezenlijk veranderd, pas het plan dan aan in plaats van het stil te laten verouderen.
• In het najaar: terugblik en het nieuwe jaarplan, als de volgende ronde van de PDCA-cyclus.

Methoden als EOS van Gino Wickman en Scaling Up van Verne Harnish maken van dat kwartaalritme de kern: het jaarplan wordt elk kwartaal vertaald naar een paar prioriteiten met een eigenaar, en een wekelijks overleg volgt de voortgang. Ook OKR's werken per kwartaal.

Valkuilen

• Een verlanglijst: elke afdeling krijgt haar eigen project erin. Het plan wordt breed en niets krijgt echt voorrang.
• Doelen zonder geld: het plan en de begroting worden los van elkaar gemaakt.
• Alleen financiële doelen: omzet en winst zijn uitkomsten. Neem ook doelen op voor klanten, mensen en processen die de uitkomst bepalen.
• Te laat beginnen: wie in januari nog plant, heeft het eerste kwartaal al verloren.
• Geen evaluatie van vorig jaar: zonder terugblik maakt u dezelfde fouten in een nieuw jasje.

MKB en grootbedrijf

Wilt u doelen, acties, eigenaren en meetmomenten bijhouden, dan helpt de Excel Planner en Evaluatietool voor leden. De scorecard laat per maand, kwartaal of jaar zien waar u staat, en de gespreksbrief ondersteunt de evaluatie met uw team of adviseur.

Het jaarplan is het vertrekpunt van de jaarlijkse ronde in planning en control. Daar vindt u ook hoe begroting, forecast en rapportage op elkaar aansluiten.