Hoshin kanri: strategie uitrollen met catchball en PDCA

Een logistiek dienstverlener met vierhonderd medewerkers heeft dertig lopende verbeterprojecten. Elke vestiging heeft haar eigen prioriteiten, elk project heeft een sponsor in de directie, en in het managementoverleg gaat het vooral over welk project voorrang krijgt bij de schaarse IT-capaciteit. Als de directeur vraagt welke drie dingen dit jaar het verschil moeten maken, krijgt hij van vijf managers vijf verschillende antwoorden.

Hoshin kanri is gemaakt voor die situatie. De methode dwingt een organisatie om een paar doorbraakdoelen te kiezen, die samen met de mensen die het werk doen te vertalen naar wat elke afdeling dit jaar doet, en al het andere te laten vallen of later te doen.

Wat is hoshin kanri?

Het Lean Enterprise Institute omschrijft hoshin kanri, ook bekend als policy deployment, als een strategisch raamwerk om met gestructureerd PDCA-denken duurzaam goede resultaten te boeken. Hoshin betekent ongeveer beleid of richting, inclusief de middelen om er te komen; kanri betekent besturen of plannen. In het Nederlands spreekt men ook van beleidsontplooiing of strategy deployment.

De kern laat zich in drie ideeën samenvatten:

• Weinig doelen: hoshin-planning is in feite de PDCA-cyclus, toegepast op een paar kritieke strategische doelen in plaats van op alles.
• Vertalen door overleg: de doelen worden niet opgelegd maar in een heen-en-weergesprek tussen de lagen uitgewerkt, de zogeheten catchball.
• Vast ritme van reflectie: maandelijkse reviews en een jaarlijkse terugblik bepalen wat het volgende jaar anders moet.

Herkomst

De methode ontstond in Japan in de jaren zestig, in de beweging rond kwaliteitsmanagement. Volgens de Britse onderzoeker Barry Witcher duikt de term voor het eerst op in een intern document van bandenfabrikant Bridgestone uit 1962. Andere onderzoekers wijzen op een rapport uit 1965 over planningspraktijken die met de Deming Prize waren bekroond. Buiten Japan werd hoshin kanri vooral bekend via de bundel onder redactie van Yoji Akao uit 1991, het meest geciteerde Engelstalige werk over het onderwerp. Veel bedrijven met een lean-traditie gebruiken varianten ervan.

Catchball: doelen heen en weer spelen

Catchball is het hart van hoshin kanri. Het Lean Enterprise Institute beschrijft het als een dialoog waarin ideeën als een bal heen en weer worden gegooid, ook wel nemawashi genoemd. De directie stelt de richting voor. De laag eronder antwoordt: wat kunnen wij bijdragen, wat hebben we daarvoor nodig, en wat moet er dan van ons bord? Dat antwoord gaat terug naar boven, en zo verder tot de doelen en de middelen op elkaar aansluiten.

Het resultaat is meer dan draagvlak. Volgens het instituut is het doel om alleen projecten goed te keuren die wenselijk, belangrijk en uitvoerbaar zijn, zodat populaire initiatieven niet halverwege vastlopen op gebrek aan mensen of afstemming tussen afdelingen. In volwassen organisaties draait de beweging om: afdelingen stellen zelf acties voor, die de directie toetst aan de doelen.

De X-matrix: alles op één vel

Veel organisaties die hoshin kanri toepassen, leggen het plan vast in een X-matrix. Dat is een vel met in het midden een grote X en vier kwadranten eromheen, die samen laten zien hoe doelen, projecten en meetpunten met elkaar samenhangen.

In de hoeken tussen de kwadranten geven stippen of symbolen aan welk project bij welk doel hoort en welk meetpunt bij welk project. Een project zonder stip draagt nergens aan bij; een jaardoel zonder project blijft een wens. Voor de uitwerking per project gebruiken teams vaak een A3, het lean-formulier waarop probleem, analyse, plan en opvolging op één vel staan.

Hoshin kanri in zeven stappen

1. 01

   Begin bij visie en strategie

   Hoshin kanri vertaalt een strategie, maar maakt haar niet. Zorg dat missie en visie en de strategische keuzes helder zijn.

2. 02

   Kies doorbraakdoelen

   Twee tot vier doelen voor drie tot vijf jaar die een echte verandering vragen, geen verbetering van wat er al is.

3. 03

   Leid de jaardoelen af

   Wat moet er dit jaar bereikt zijn? Formuleer ze SMART en koppel ze aan de begroting.

4. 04

   Speel catchball

   Bespreek de jaardoelen met de laag eronder, laat hen projecten en benodigde middelen voorstellen en stem af tot het plan haalbaar is. Herhaal dat per laag.

5. 05

   Leg het vast in een X-matrix

   Doelen, projecten, meetpunten en eigenaren op één vel, met de verbanden ertussen. Wat er niet op staat, krijgt dit jaar geen prioriteit.

6. 06

   Review elke maand

   Bespreek per project de meetpunten en de afwijkingen, en zoek bij achterstand de oorzaak. Dat is de Check-stap; zie managementrapportage.

7. 07

   Reflecteer aan het eind van het jaar

   Wat is bereikt, wat niet, en wat zegt dat over de manier van plannen? Die terugblik, in het Japans hansei, is de start van de volgende cyclus.

Uitgewerkt voorbeeld: een logistiek dienstverlener

De dienstverlener uit de inleiding kiest na een strategiesessie twee doorbraakdoelen voor vijf jaar: de helft van de omzet uit contractlogistiek voor de zorg en de farmacie halen, en een volledig emissievrije stadsdistributie. Na catchball met de vestigingsmanagers en de IT-afdeling ziet de kern van de X-matrix er zo uit.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Het belangrijkste besluit staat niet in de tabel. Van de dertig lopende projecten blijven er acht over; de rest wordt afgerond, gepauzeerd of geschrapt. De IT-afdeling had tijdens de catchball duidelijk gemaakt dat track-and-trace en het roostersysteem samen alle capaciteit vragen. Daarmee verdween een gewenste nieuwe klantportal naar volgend jaar.

Hoshin kanri, OGSM, OKR en Balanced Scorecard

De methoden sluiten elkaar niet uit. Een organisatie kan de doorbraakdoelen in een OGSM-achtige vorm vastleggen, de jaardoelen via catchball uitwerken en de meetpunten volgen in een KPI-dashboard.

Werkt hoshin kanri ook in het MKB?

In een lichte vorm wel. Een bedrijf met dertig medewerkers heeft geen meerdere lagen om catchball mee te spelen, maar het principe blijft overeind: kies een of twee doorbraakdoelen, laat de sleutelmensen in één sessie aangeven wat zij kunnen bijdragen en wat daarvoor moet wijken, en zet het resultaat op één A3. Bespreek elke maand de voortgang en kijk aan het eind van het jaar eerlijk terug. Dat is in feite een goed jaarplan met een strak ritme.

Valkuilen

• Te veel doelen: de X-matrix wordt een overzicht van alles wat er al gebeurt. Het onderscheidende van hoshin kanri is juist het weglaten.
• Catchball als formaliteit: de doelen liggen al vast en het overleg is alleen voor de vorm. Dan levert het geen haalbaar plan op en ook geen draagvlak.
• Geen middelen: projecten staan in de matrix maar niet in de begroting of de capaciteitsplanning.
• Reviews zonder oorzaakanalyse: rood en groen kleuren zonder te vragen waarom.
• Het formulier wordt het doel: een perfect ingevulde X-matrix is waardeloos als niemand er in het werk naar handelt.

MKB en grootbedrijf

Hoshin kanri is de meest uitgewerkte vorm van de cyclus die in planning en control wordt beschreven, van jaarplan tot maandelijkse review.