Begroting maken voor een lopend bedrijf: van dit jaar naar volgend jaar

De snelste manier om te begroten kent iedereen: neem de cijfers van dit jaar, tel er voor de omzet iets bij op, doe hetzelfde voor de lonen en klaar. Het nadeel is dat zo'n begroting precies vastlegt wat er dit jaar gebeurde, inclusief de fouten. Een kostenpost die uit de hand liep, wordt de norm. Een klant die vertrekt, staat er nog in. En het geld gaat naar dezelfde plekken als vorig jaar, ook als de strategie iets anders vraagt.

Dat laatste is goed onderzocht. McKinsey bekeek meer dan 1.600 Amerikaanse bedrijven en zag dat bij een derde van de bedrijfsonderdelen het kapitaal in een jaar vrijwel gelijk was aan dat van het jaar ervoor, met een gemiddelde correlatie van 0,99 (bron: McKinsey, maart 2012). Een goede begroting begint daarom bij het plan, niet bij de vorige begroting.

Wat is een begroting?

Een begroting of budget is een financiële vertaling van uw plannen voor een bepaalde periode, meestal een boekjaar met een verdeling per maand. In een lopend bedrijf bestaat zij meestal uit een exploitatiebegroting (omzet, kosten en resultaat), een investeringsbegroting en een liquiditeitsprognose. Budgetteren is het proces om die begroting op te stellen, af te stemmen en vast te stellen.

Een begroting moet drie dingen tegelijk doen: een doel stellen, een voorspelling geven en middelen verdelen. BCG en de Beyond Budgeting Roundtable wijzen erop dat die drie met elkaar botsen: een ambitieus doel is geen realistische prognose, en wie budget wil, heeft er belang bij laag te voorspellen (bron: BCG, september 2021). Toch blijft de begroting het standaardinstrument. In een onderzoek onder 558 Noord-Amerikaanse organisaties gebruikte 79% budgetten voor beheersing, en van die organisaties was 94% niet van plan daarmee te stoppen (bron: Libby en Lindsay, 2010). Ze passen het gebruik aan, in plaats van de begroting af te schaffen.

Een startersbegroting of een begroting voor een lopend bedrijf

Bij een start draait alles om aannames: er is nog geen historie. Voor die situatie heeft Firmfocus aparte artikelen over de investeringsbegroting, de exploitatiebegroting en de liquiditeitsbegroting voor starters. Een lopend bedrijf heeft iets wat een starter mist: cijfers uit het verleden. Dat maakt begroten nauwkeuriger, maar ook verraderlijker, omdat de historie snel de toekomst wordt.

Top-down, bottom-up of vanuit drivers

In de praktijk werkt een combinatie het best: de directie geeft de kaders en de doelen, de afdelingen vullen in vanuit hun drivers, en daarna volgt één ronde afstemming. Deloitte zag in zijn onderzoek onder financiële afdelingen dat bijna de helft alleen naar de financiële uitkomsten kijkt en niet naar de drivers erachter (bron: Deloitte, april 2023). Wie de drivers kent, weet ook waar hij kan bijsturen als de cijfers tegenvallen.

Een begroting maken in zeven stappen

1. 01

   Begin bij het jaarplan

   Welke doelen en initiatieven staan er in het jaarplan? Die bepalen waar extra geld naartoe gaat en waar u bewust minder uitgeeft.

2. 02

   Schoon het lopende jaar op

   Neem de verwachte realisatie van dit jaar en haal er eenmalige posten uit: een grote schadepost, een incidentele order, een vacature die maanden openstond. Zo krijgt u het structurele niveau.

3. 03

   Bouw de omzet op uit drivers

   Klanten maal orders maal gemiddelde orderwaarde, of capaciteit maal bezetting maal tarief. Werk met prijsstijgingen die u echt kunt doorberekenen en met de klanten die u echt verwacht. Zie ook prijs bepalen.

4. 04

   Leid de directe kosten af van de omzet

   Inkoop, materiaal en uitbesteed werk bewegen mee met de omzet. Begroot ze via de brutomarge per product of dienst, niet als vast bedrag.

5. 05

   Begroot personeel per functie

   Per functie: aantal fte, loon, cao-verhoging, werkgeverslasten en het moment van indiensttreding of vertrek. Personeelskosten zijn bij veel bedrijven de grootste post en de lastigst terug te draaien.

6. 06

   Loop de overige kosten en investeringen na

   Huisvesting, auto's, ICT, verzekeringen en advies: kijk per post naar contracten en prijsafspraken. Zet investeringen in de investeringsbegroting en neem de afschrijving en de rente op in de exploitatie.

7. 07

   Verdeel over de maanden en toets

   Verdeel omzet en kosten volgens het seizoenspatroon van vorige jaren, maak de liquiditeitsprognose en leg de uitkomst naast de branche. Daarover meer hieronder.

Rekenvoorbeeld: een autoschadeherstelbedrijf

Een schadeherstelbedrijf met achttien medewerkers werkt voor particulieren, leasemaatschappijen en verzekeraars. Het jaarplan zet in op meer werk van leasemaatschappijen en op kortere doorlooptijden. De begroting vertaalt dat zo.

Fictief voorbeeld van Firmfocus. Bedragen afgerond.

Twee dingen vallen op. De omzetgroei komt uit een hogere bezetting, niet uit een algemene groeiaanname, en elke maand kan de werkplaatschef zien of die bezetting wordt gehaald. En de begroting bevat de nieuwe spuitcabine, maar ook de extra plaatwerker die nodig is om de cabine vol te krijgen. Zo hangen plan en budget samen.

Is uw begroting realistisch?

Begrotingen zijn bijna altijd te optimistisch over de omzet en te voorzichtig over de doorlooptijd van nieuwe plannen. Daniel Kahneman en Amos Tversky noemden dat in 1979 de planning fallacy: wie een plan maakt, kijkt naar de details van het eigen plan en onderschat wat er mis kan gaan. Dan Lovallo en Kahneman zetten daar in Harvard Business Review het buitenperspectief tegenover: kijk naar hoe het vergelijkbare gevallen verging. Bent Flyvbjerg werkte dat uit tot referentieklasse-prognoses, in drie stappen: kies een groep vergelijkbare gevallen, bepaal hoe hun uitkomsten verdeeld zijn en plaats uw eigen plan in die verdeling.

Voor een begroting is uw branche zo'n referentieklasse. Drie toetsen die u in een uur doet:

• Kostenstructuur: leg personeelskosten, inkoop en overige kosten als percentage van de omzet naast het branchegemiddelde met de winst- en kostenbenchmark. Wijkt uw begroting sterk af, dan moet u kunnen uitleggen waarom.
• Groei: vergelijk de begrote omzetgroei met wat uw branche de afgelopen periode liet zien, via de branchecijfers. Groeit u veel harder, welk concreet plan verklaart dat?
• Eigen trefzekerheid: hoeveel week de realisatie in vorige jaren af van de begroting? Zat u steeds te hoog, dan zit u dat waarschijnlijk weer.

Werk daarnaast met een laag, een midden- en een hoog scenario voor de omzet. De begroting volgt het middenscenario; de liquiditeitsprognose toetst u aan het lage.

Begroten in Excel of in een planningstool

Voor de meeste kleine en middelgrote bedrijven volstaat een goed opgezette spreadsheet. Zet de aannames op een apart tabblad, de maanden in kolommen en reken alles door vanuit die aannames, zodat u bij een wijziging niet honderd cellen hoeft aan te passen. Voeg een kolom toe voor de realisatie per maand, dan gebruikt u hetzelfde bestand voor de maandrapportage. In de Business Planner legt u de exploitatie-, investerings- en liquiditeitsbegroting vast in samenhang met uw plan, en bij de premium downloads staan Excel-hulpmiddelen voor het financieel plan.

Na de vaststelling: volgen en bijsturen

Een begroting die na januari niet meer wordt bekeken, heeft vooral tijd gekost. Leg de realisatie elke maand naast de begroting en zoek bij grote verschillen de oorzaak: prijs, volume, mix of efficiency. Dat is het onderwerp van de managementrapportage en afwijkingsanalyse. Verandert er iets wezenlijks, werk dan een prognose bij in plaats van de begroting zelf; zo blijft de begroting het ijkpunt en ziet u in de forecast waar het jaar op uitkomt.

MKB en grootbedrijf

Grote organisaties die de nadelen van het jaarbudget willen beperken, kijken naar zero-based budgeting en Beyond Budgeting.

Meer over hoe de begroting past in het geheel van plannen, meten en bijsturen leest u bij planning en control.