Scenarioplanning: beslissen als de toekomst onzeker is

Ruim drie kwart van de ondernemers met meer dan vijf werkzame personen ervoer het afgelopen jaar meer economische onzekerheid (bron: CBS, augustus 2026). Van hen verminderde of stelde 22% investeringen uit, en 26,2% nam geen specifieke maatregelen (bron: CBS, augustus 2026). Begrijpelijk, maar uitstellen is ook een keuze, met eigen risico's: de concurrent die wel investeert, de aansluiting op het stroomnet die u nu niet aanvraagt en over drie jaar niet krijgt.

Scenarioplanning biedt een derde weg tussen gokken op een voorspelling en afwachten. U werkt een paar mogelijke toekomsten uit, kiest de stappen die in al die toekomsten verstandig zijn en spreekt af bij welke signalen u de volgende stap zet.

Waar scenarioplanning vandaan komt

Pierre Wack, voormalig hoofd van de afdeling die bij Royal Dutch/Shell de bedrijfsomgeving bestudeerde, beschreef de methode in september en november 1985 in twee artikelen in Harvard Business Review (Scenarios: Uncharted Waters Ahead en Scenarios: Shooting the Rapids). Samen met Edward Newland had hij het scenariosysteem van Shell ontwikkeld. Zijn vertrekpunt: planning op basis van voorspellingen werkte redelijk in de stabiele jaren vijftig en zestig, maar sinds begin jaren zeventig zaten de voorspellingen steeds vaker ernaast. Shell ontwikkelt sinds die tijd scenario's die de vraag "wat als?" stellen.

Paul Schoemaker gaf in 1995 in Sloan Management Review een definitie die nog steeds bruikbaar is: scenarioplanning is een gedisciplineerde methode om mogelijke toekomsten voor te stellen. Eerst bepaalt u de basistrends en de onzekerheden, daarna bouwt u daarmee verschillende scenario's. Een scenario is dus geen voorspelling en geen wensbeeld, maar een consistent verhaal over een mogelijke ontwikkeling van de omgeving.

Hoe onzeker is uw situatie eigenlijk?

Niet elke beslissing vraagt om scenario's. Hugh Courtney, Jane Kirkland en Patrick Viguerie onderscheiden vier niveaus van onzekerheid die overblijven nadat u alles heeft uitgezocht wat te weten valt. Hun artikel verscheen eind 1997 in Harvard Business Review en in 2000 in McKinsey Quarterly.

Niveaus naar Courtney, Kirkland en Viguerie. De aanpak per niveau is een praktische vertaling van Firmfocus.

Scenarioplanning hoort vooral bij niveau twee en drie. Bij niveau één is het overbodig werk, bij niveau vier leert u meer van kleine experimenten. Plannen loont overigens juist bij onzekerheid: een meta-analyse van 183 onafhankelijke steekproeven vond sterkere effecten van planning bij organisaties met veel onzekerheid in hun omgeving (bron: Hamann, Halw en Guenther, juli 2023).

Scenario's bouwen in zeven stappen

1. 01

   Begin bij de beslissing

   Welke keuze moet u maken en voor welke termijn? Scenario's zonder beslissing worden verhalen die in een la verdwijnen.

2. 02

   Breng de drijvende krachten in kaart

   Verzamel de ontwikkelingen die de beslissing raken, bijvoorbeeld met een DESTEP-analyse. Splits ze in trends die vrijwel zeker doorzetten en onzekerheden die alle kanten op kunnen.

3. 03

   Kies twee kernonzekerheden

   Kies de twee met de grootste invloed op uw beslissing en de grootste onzekerheid over de uitkomst. Ze moeten los van elkaar kunnen bewegen.

4. 04

   Zet ze in een matrix

   Twee onzekerheden met elk twee uitersten geven vier scenario's. Dat sluit aan bij het advies van Charles Roxburgh van McKinsey: bouw scenario's op minstens twee variabelen en gebruik er minstens vier, want wie er drie laat zien, ziet iedereen het middelste kiezen.

5. 05

   Schrijf de scenario's uit

   Geef elk scenario een naam, een kort verhaal en een paar kerngetallen. De trends uit stap twee horen in elk scenario.

6. 06

   Bepaal wat u per scenario doet

   Zoek eerst de keuzes die in elk scenario werken. Bepaal daarna welke opties u openhoudt (kleine stappen die u later kunt opschalen) en welke risico's u afdekt (hedges).

7. 07

   Kies vroege signalen

   Leg per scenario vast welke ontwikkeling erop wijst dat het werkelijkheid wordt (in het Engels: signposts), en wanneer u die signalen bespreekt.

Uitgewerkt voorbeeld: een koel- en vrieshuis en de stroomvraag

Neem een koel- en vrieshuis met 80 medewerkers dat een nieuwe hal wil bouwen en zijn heftrucks en koelinstallaties volledig elektrisch wil maken. De investering gaat twintig jaar mee. Twee onzekerheden bepalen of het plan uitpakt.

De eerste is de energieprijs. Het CPB raamde in augustus een olieprijs van 88,0 dollar per vat voor 2026 en 76,7 dollar voor 2027, na 67,4 dollar in 2025, en wees op de oorlog in Iran en de sluiting van de Straat van Hormuz (bron: CPB, augustus 2026). Voor Nederland zijn de gasprijzen volgens het CPB bepalender dan de olieprijs, en in de septemberraming noemde het verder stijgende energieprijzen als risico.

De tweede is de netcapaciteit. Halverwege 2026 stonden 15.498 bedrijven in de wachtrij voor een nieuwe of zwaardere aansluiting om stroom af te nemen (bron: Netbeheer Nederland, 2026). In de eerste helft van het jaar werden 1.699 van zulke verzoeken gehonoreerd (bron: Netbeheer Nederland, 2026). De volgorde in de wachtrij volgt een prioriteringskader van de ACM op basis van maatschappelijke functie, en voorrang gaat over volgorde, niet over extra capaciteit.

Fictief voorbeeld van Firmfocus. De onzekerheden zijn ontleend aan actuele ontwikkelingen, de scenario's zijn illustratief.

Niet elke onzekerheid wordt een as. De depositorente van de ECB steeg per 16 september 2026 naar 2,50% (bron: ECB, september 2026) en ABN AMRO verwacht nog twee verhogingen tot 3% (bron: ABN AMRO, oktober 2026). De rente rekent het bedrijf door als gevoeligheid binnen elk scenario. Het personeelstekort, met bijna 33% de meest genoemde belemmering voor ondernemers (bron: CBS, augustus 2026), geldt als trend in alle vier.

Wat het bedrijf nu doet

Wat doet het bedrijf vandaag, zonder te weten welk scenario uitkomt?

De ACM noemt als mogelijkheden onder meer een contract waarbij u tegen betaling op piekmomenten minder capaciteit gebruikt, zo'n contract als groep afsluiten en een aansluiting delen. Het grote besluit, de volledige elektrificatie, koppelt het bedrijf aan de signalen:

• Positie in de wachtrij: een concrete aansluitdatum wijst naar A of B, verder schuivende data naar C of D. Elk kwartaal bespreken.
• Congestierapport van de netbeheerder: na een vastgestelde congestie publiceert de netbeheerder binnen zes tot twaalf maanden een rapport, onder meer over het aanbod van flexibel vermogen in het gebied (bron: ACM, januari 2026). Dat bepaalt hoe kansrijk scenario C is.
• Termijnprijzen voor gas en stroom: wijzen naar de linker- of rechterkolom van de matrix. Elk kwartaal bespreken, met de nieuwste CPB-raming erbij.

Meer hierover leest u bij het thema energie en netcongestie.

Waarom scenarioplanning vaak tegenvalt

In een enquête uit 2013 noemde 40% van de ondervraagden scenarioplanning weinig effectief (bron: McKinsey, juni 2015). McKinsey zag als obstakels onder meer onervarenheid, het werk delegeren en denkfouten. Herkenbare valkuilen:

• Basis, best en slechtst: dat is een variabele in drie standen, geen scenarioset. En bij drie scenario's kiest iedereen het middelste.
• Uitbesteden aan een stafafdeling: scenario's die de directie niet zelf heeft doorgedacht, veranderen geen beslissingen.
• Een stille favoriet: wie toch op een scenario gokt, is terug bij de schijnzekerheid van een enkele voorspelling, waar Roxburgh voor waarschuwde.
• Geen vervolg: zonder signalen en een vast moment om ze te bespreken, veroudert het werk snel.

MKB en grootbedrijf

Scenarioplanning hoort bij de externe analyse in de pijler strategische analyse. De uitkomst gebruikt u bij het beoordelen van strategische opties: een optie die in alle scenario's overeind blijft, verdient voorrang.