OKR's: ambitieuze doelen en meetbare resultaten per kwartaal

Het managementteam heeft Measure What Matters gelezen en is enthousiast. Een maand later heeft elk team zes objectives met elk vijf key results, waarvan de helft klinkt als "nieuwe website live" of "drie klantsessies organiseren". De directeur kondigt aan dat de bonus afhangt van de score. Aan het eind van het kwartaal haalt iedereen alles, want niemand heeft nog iets ambitieus opgeschreven. Het bedrijf heeft geen OKR's ingevoerd, maar een takenlijst met een nieuwe naam.

Goed gebruikt is de methode eenvoudig: een paar ambitieuze doelen, elk met een handvol resultaten die u kunt tellen, en aan het eind van elk kwartaal een eerlijke score.

Van Intel via Doerr naar Google

Objectives and Key Results, kortweg OKR's, ontstonden in de jaren zeventig bij chipfabrikant Intel. De methode wordt doorgaans in verband gebracht met Andy Grove, die zijn opvattingen over management in 1983 vastlegde in High Output Management. John Doerr maakte haar breed bekend. In Measure What Matters, verschenen in april 2018, beschrijft hij hoe OKR's bedrijven van Intel tot Google hielpen, en hoe hij in het najaar van 1999 de oprichters ontmoette van de start-up die Google zou worden.

Bij een gesprek tussen Doerr en Donald Sull noemt MIT Sloan Management Review vijf voordelen: focus, afstemming, betrokkenheid, het bijhouden van voortgang en stretching, het reiken naar meer dan haalbaar lijkt. Op dezelfde plek staat de belangrijkste kanttekening: OKR's kunnen een sterke cultuur en goed management nooit vervangen.

Hoe een OKR in elkaar zit

Een objective beschrijft in woorden wat u wilt bereiken. Key results maken meetbaar of u er bent gekomen. Google omschreef objectives als ambitieus en enigszins ongemakkelijk, en key results als meetbaar en eenvoudig te scoren op een schaal van 0 tot 1,0 (bron: Google re:Work, 2016). Het adviseerde drie tot vijf objectives met elk ongeveer drie key results; meer leidt volgens Google tot overbelaste teams en versnipperde inspanning (bron: Google re:Work, 2016). OKR's zijn er openbaar binnen de organisatie, zodat iedereen ziet waar anderen aan werken.

Google bewaart die handleiding inmiddels als historisch document: sommige verwijzingen zijn gedateerd, de kern geldt volgens het bedrijf nog steeds. Het verschil met een gewone doelstelling zit in twee dingen: de ambitie van het objective en de strengheid van de key results. Een key result is een uitkomst die u kunt tellen, geen activiteit.

Ambitieus of zeker: kies per doel

Google stelt vaak doelen die net voorbij de grens liggen van wat mogelijk lijkt, zogenoemde stretch goals. Succes betekent daar dat 70% van de doelen wordt gehaald, en volledig halen geldt als uitzonderlijke prestatie (bron: Google re:Work, 2016). De ideale score ligt volgens Google op 60 tot 70%; wie steeds alles haalt, denkt niet groot genoeg (bron: Google re:Work, 2016).

Dat werkt voor doelen waarbij een gedeeltelijk resultaat nog steeds waardevol is. Een accountantskantoor dat een ambitieus doel voor nieuwe adviesopdrachten voor driekwart haalt, is vooruitgegaan. Hetzelfde kantoor kan niet driekwart van de aangiften op tijd indienen. Maak daarom per objective expliciet welk soort doel het is.

Houd het aantal zekere doelen klein. Wat altijd moet lukken, hoort meestal in uw KPI-dashboard. OKR's zijn er voor wat u wilt veranderen.

De kwartaalcyclus

1. 01

   Voor het kwartaal: kiezen

   Twee tot drie weken voor de start stelt de directie de OKR's voor het bedrijf op, afgeleid van de strategie of de OGSM. Teams maken daarna een eigen voorstel.

2. 02

   Eerste week: afstemmen

   Teams leggen hun OKR's naast elkaar en benoemen waar ze van elkaar afhankelijk zijn. Daar hapert de uitvoering het vaakst, zoals het artikel over strategie-implementatie laat zien.

3. 03

   Elke week: kort bijhouden

   Een check-in van een kwartier per team: hoe staat elk key result ervoor, hoe zeker is het team dat het lukt en wat staat in de weg?

4. 04

   Halverwege: bijsturen

   Klopt een aanname niet meer, pas het key result dan aan of laat het vallen. Vasthouden aan een doel dat zijn betekenis heeft verloren, levert alleen een slechte score op.

5. 05

   Aan het eind: scoren en leren

   Geef elk key result een score tussen nul en een, bespreek wat werkte en wat niet, en neem die lessen mee naar de OKR's van het volgende kwartaal.

Goede en slechte key results

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Een eenvoudige toets: als het team het key result kan afvinken zonder dat er voor klant of bedrijf iets is veranderd, is het een taak. Taken horen in de planning van het team, niet in de OKR.

Uitgewerkt voorbeeld: een accountantskantoor met 45 medewerkers

Een accountantskantoor wil meer adviesomzet naast de samenstelpraktijk. Die keuze is in het strategieproces gemaakt; de OKR's moeten zorgen dat er dit kwartaal echt iets verandert. Het kantoor kiest één ambitieus objective voor het hele kantoor: ondernemers in de regio zien ons als eerste gesprekspartner bij een groeivraag.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Het gemiddelde valt binnen wat Google als een goede score voor ambitieuze OKR's ziet (bron: Google re:Work, 2016). Interessanter is het gesprek erachter. De groeigesprekken lukten, maar leidden minder vaak tot een opdracht dan gehoopt: de adviseurs stuurden voorstellen zonder vervolgafspraak. Dat wordt het nieuwe key result voor het volgende kwartaal. De doorlooptijd van voorstellen verhuist naar het dashboard, want die is nu een vaste norm die het kantoor altijd wil halen.

Valkuilen

• Te veel OKR's: zes objectives per team betekent dat er niet is gekozen. Begin in een klein bedrijf met één tot drie voor het hele bedrijf.
• Taken als key results: een key result beschrijft een uitkomst. De taken om die te halen, staan in de planning.
• Koppeling aan beloning: Google schrijft dat OKR's niet hetzelfde zijn als een functioneringsbeoordeling. Wie de bonus aan de score koppelt, krijgt veilige doelen. Ordóñez, Schweitzer, Galinsky en Bazerman wijzen bovendien op de bijwerkingen van harde doelen, zoals meer onethisch gedrag en een scheve risicobereidheid.
• Alles even ambitieus: een stretchdoel voor de levering aan klanten is geen ambitie, maar een risico.
• OKR's zonder strategie: OKR's maken een keuze uitvoerbaar, ze maken de keuze niet. Begin bij het kiezen tussen strategische opties en het strategisch plan.
• Alleen van boven opgelegd: laat teams hun eigen OKR's voorstellen bij de doelen van het bedrijf. Wie zijn eigen doel opschrijft, voelt er meer voor.

OKR of OGSM?

Ze bijten elkaar niet. Een werkbare combinatie is een OGSM voor de meerjarige koers, OKR's om elk kwartaal een of twee strategieën uit die OGSM vooruit te duwen, en een Balanced Scorecard of dashboard voor wat het bedrijf hoe dan ook moet blijven halen. Een overzicht van alle methoden staat in de pijler uitvoering en sturing.

MKB en grootbedrijf

In het MKB werken OKR's het best klein: één tot drie objectives voor het hele bedrijf, besproken in het bestaande weekoverleg, op een whiteboard of in een gedeeld document. Software is pas nodig als meerdere teams OKR's hebben die op elkaar ingrijpen. Wees voorzichtig met ambitie die geld kost. Een ambitieus doel voor nieuwe klanten is prima, een ambitieuze aanname over de kasstroom niet. Reken investeringen die aan een OKR hangen daarom door in de Business Planner.

In grote organisaties zit de waarde vooral in zichtbaarheid en afstemming: iedereen kan zien waar andere teams aan werken. Het risico is een cascade van honderden doelen die van boven worden doorgezet en vooral administratie opleveren. Houd de OKR's op bedrijfsniveau beperkt, laat teams hun eigen OKR's afleiden en bespreek elk kwartaal vooral de afhankelijkheden tussen teams. Wie van de methode een beoordelingssysteem maakt, verliest de ambitie waarvoor ze bedoeld is.