Goede strategie: wat het is en hoe u uw eigen strategie toetst

Op de laatste dia van de strategiepresentatie staat het: "Wij willen de meest klantgerichte en duurzame partner in onze regio worden en onze omzet verdubbelen, door te investeren in mensen, innovatie en digitalisering." Het managementteam knikt. Niemand is het oneens, en daar zit het probleem. Er staat geen enkele keuze in waar iemand tegen zou kunnen zijn. Op maandagochtend weet de verkoper niet welke klant hij moet laten lopen en de planner niet welk project voorrang krijgt.

Richard Rumelt, hoogleraar aan UCLA Anderson, zou hierin slechte strategie in bijna zuivere vorm herkennen. Strategie wordt volgens hem vaak verward met ambitie, leiderschap, visie of planning, terwijl ze geen van die dingen is. Slechte strategie negeert de kracht van keuze en focus.

Vier kenmerken van slechte strategie

In zijn boek Good Strategy/Bad Strategy en een bewerking daarvan in McKinsey Quarterly beschrijft Rumelt vier kenmerken van slechte strategie.

In een later gesprek met McKinsey noemde Rumelt strategie in de kern probleemoplossen, en een lijst prioriteiten vooral een manier om te verbloemen dat men geen keuze wil maken.

De kern: diagnose, leidend beleid en samenhangende acties

Tegenover slechte strategie zet Rumelt de kernel: de kern die elke goede strategie heeft.

1. 01

   Diagnose

   Een verklaring van de aard van de uitdaging. Wat is er aan de hand en waarom is het lastig? Een goede diagnose vereenvoudigt: van alle problemen benoemt ze het probleem dat ertoe doet.

2. 02

   Leidend beleid

   De overkoepelende aanpak om de obstakels uit de diagnose te overwinnen. Geen doel, maar een richting die opties uitsluit.

3. 03

   Samenhangende acties

   Stappen die op elkaar zijn afgestemd en samen het leidende beleid uitvoeren. Losse projecten die elk verstandig zijn maar elkaar niet versterken, horen hier niet bij.

De volgorde is de les. Wie begint bij de acties, krijgt een projectenlijst. Wie begint bij het doel, krijgt een wens. Wie begint bij de diagnose, weet welke acties nodig zijn en welke niet.

Waar spelen en hoe winnen horen bij elkaar

A.G. Lafley en Roger Martin beschreven in Playing to Win strategie als een cascade van vijf keuzes: de winnende ambitie, waar u speelt, hoe u daar wint, welke vermogens u daarvoor nodig heeft en welke managementsystemen die keuzes ondersteunen. Martin definieert strategie als een geïntegreerde set keuzes die een speelveld vastlegt en een theorie over hoe u daar wint.

Het woord geïntegreerd doet het werk. Een keuze over waar u speelt is volgens Martin nutteloos zonder een keuze over hoe u daar wint. "Wij richten ons op de zorgsector" zegt niets zolang niet duidelijk is waarom zorginstellingen juist bij u moeten zijn. Dat de keuze van het speelveld zwaar weegt, blijkt uit onderzoek van McKinsey: 80% van de variantie in omzetgroei werd verklaard door keuzes over waar bedrijven concurreerden (bron: McKinsey, januari 2011).

Martin waarschuwde ook voor de verwarring met planning: die levert grondigere budgetten op, maar is geen strategie. Kosten laten zich plannen, omzet niet, want daarover beslissen klanten.

Anders zijn, en kiezen wat u niet doet

Michael Porter onderscheidde in 1996 in Harvard Business Review operationele effectiviteit, dezelfde activiteiten beter uitvoeren dan concurrenten, van strategie. Operationele effectiviteit is nodig maar meestal niet voldoende, omdat concurrenten verbeteringen snel overnemen. Strategie is het creëren van een eigen, waardevolle positie met een andere set activiteiten.

Twee begrippen maken dat concreet. Het eerste is de trade-off: meer van het een betekent minder van het ander. Een positie vraagt keuzes die botsen met andere posities, en daarom is de essentie van strategie volgens Porter kiezen wat u niet doet. Het tweede is fit: activiteiten die op elkaar aansluiten, elkaar versterken en samen de inspanning optimaliseren. Fit houdt navolgers buiten, omdat een concurrent het hele systeem moet kopiëren in plaats van één onderdeel. Zie ook de concurrentiestrategieën van Porter.

Strategie ontstaat ook onderweg

Henry Mintzberg en James Waters lieten in 1985 zien dat strategie zelden verloopt zoals bedoeld. Zij omschreven strategie als een patroon in een stroom van beslissingen. Bewuste (deliberate) en ontstane (emergent) strategie zijn de uiteinden van één schaal, en vrijwel alle echte strategieën hebben volgens hen kenmerken van een paraplu: de top legt richting en grenzen vast, de invulling ontstaat onderweg.

Een goede strategie is daarom geen dichtgetimmerd plan. Ze legt de keuzes vast die ertoe doen, benoemt de aannames en laat ruimte om te leren. Hoeveel ruimte, hangt af van de omgeving. Martin Reeves, Claire Love en Philipp Tillmanns van BCG kijken naar hoe voorspelbaar en hoe maakbaar die is. Een voorspelbare markt die u moeilijk verandert, vraagt analyse en een plan; een onvoorspelbare markt die u niet kunt sturen, vraagt korte cycli en experimenten. De indeling staat bij de aanpak van het strategieproces.

De toets: tien vragen voor uw strategie

McKinsey ontwikkelde tien toetsen voor strategie, waaronder de vragen of een strategie de markt verslaat, op een echte bron van voordeel rust, vrij is van denkfouten en is vertaald in een actieplan. In een enquête onder 2.135 bestuurders doorstonden weinig strategieën meer dan drie van die toetsen (bron: McKinsey, januari 2011).

De toets hieronder combineert deze denkkaders. Beantwoord elke vraag met ja of nee. Een ja telt alleen als u het antwoord kunt aanwijzen of uit het hoofd kunt navertellen.

• Diagnose: staat er in twee of drie zinnen wat het belangrijkste probleem of de belangrijkste kans is, en waarom dat lastig is?
• Leidend beleid: is er een aanpak die uit de diagnose volgt en die opties uitsluit?
• Waar spelen: zijn klanten, markten en producten zo concreet benoemd dat een medewerker weet welke aanvraag niet past?
• Hoe winnen: is duidelijk waarom die klanten voor u kiezen en niet voor het beste alternatief?
• Anders in plaats van beter: rust het voordeel op een andere manier van werken, en niet uitsluitend op harder of efficiënter werken?
• Wat u niet doet: staat er welke klanten, producten of activiteiten u bewust laat liggen?
• Samenhang: versterken de acties elkaar, of zijn het losse projecten?
• Middelen: weet u wat u moet kunnen, en verschuiven geld en mensen aantoonbaar naar de gekozen route?
• Aannames: staat er wat waar moet zijn voor de strategie om te werken, en bij welk signaal u bijstuurt?
• Gewone taal: kan iemand die er niet bij was de strategie navertellen zonder modewoorden en zonder alleen doelen te noemen?

Scoort u op minder dan de helft een ja, dan zit u in goed gezelschap. Begin bij de eerste vraag: zonder diagnose hebben de andere antwoorden geen fundament. Voor afzonderlijke vragen zijn er modellen, zoals de Ansoff-groeimatrix en Blue Ocean Strategy; het overzicht staat bij strategische keuzes.

Van zwak naar sterk: drie voorbeelden

Fictieve voorbeelden van Firmfocus.

De sterke versies beginnen bij een probleem, maken een keuze waar iemand tegen kan zijn en zeggen wat er vervalt. Ze zijn langer, en dat mag: een goede strategie past in een paar zinnen, zelden in een slogan. Weeg de opties af met opties beoordelen en kiezen en leg de uitkomst vast in een strategisch plan op één pagina. Bij de divisie leidt de keuze bovendien naar overname of samenwerking.

MKB en grootbedrijf