Het OGSM-model: uw strategie op één pagina, van ambitie tot actie

Op het scherm staat de OGSM van het bedrijf: zeven strategieën, achttien meetpunten en drieënveertig acties. Elke afdeling heeft er iets in kwijt gekund. Een halfjaar later weet niemand meer welke acties ertoe deden. Het model is niet mislukt. Het is gebruikt als archiefkast in plaats van als keuzemachine.

OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures. Het dwingt u om op één pagina te laten zien wat u wilt bereiken en hoe. Dat werkt alleen als die pagina vol keuzes staat in plaats van vol wensen. In Nederland is het een bekende vorm voor jaar- en meerjarenplannen. De herkomst van het model is niet eenduidig vastgelegd; wat telt, is hoe u het invult.

De vier onderdelen

De O en de G beschrijven wat u wilt bereiken, de S en de M hoe. In die scheiding zit de kracht van het model. Veel organisaties splitsen de M in twee kolommen, meetpunten en acties, zodat het verschil tussen volgen en doen zichtbaar blijft.

Een OGSM maken in zes stappen

1. 01

   Begin bij een gemaakte keuze

   OGSM is een vertaalinstrument, geen analyse. Werk eerst de strategische opties uit en kies er een. Zonder die keuze wordt de S-kolom een verlanglijst.

2. 02

   Schrijf de Objective

   Eén zin die een nieuwe medewerker kan navertellen. Toets: kunt u er een investering of klant mee afwijzen? Zo niet, dan is de zin te algemeen.

3. 03

   Maak de Goals meetbaar en toets ze

   Formuleer elk doel SMART en leg het naast een buitenperspectief: wat halen vergelijkbare bedrijven? De winst- en kostenbenchmark laat zien of een margedoel ambitieus of naïef is.

4. 04

   Kies de Strategies

   Elke strategie beantwoordt de vraag hoe. Houd het bij drie tot vijf en controleer of ze samen alle doelen dragen.

5. 05

   Koppel meetpunten en acties

   Kies per strategie meetpunten die vroeg laten zien of ze werkt, naast meetpunten voor het eindresultaat. Kaplan en Norton adviseren die mix van voorlopende en achterlopende indicatoren ook voor de Balanced Scorecard. Geef elke actie een eigenaar, een datum en een budget.

6. 06

   Toets, vertaal en plan het ritme

   Leg het concept voor aan wie het moet uitvoeren, vertaal het naar afdelingen en plan een kwartaalbespreking. Een OGSM die alleen in januari op tafel ligt, stuurt niets.

Doelen SMART maken

De SMART-criteria gaan terug op een artikel van G.T. Doran in Management Review uit 1981. De letters zijn sindsdien anders ingevuld; een gangbare variant is specifiek, meetbaar, haalbaar (attainable), relevant en tijdgebonden.

Fictief voorbeeld van Firmfocus, uit het voorbeeld hieronder.

Gebruik SMART als toets, niet als mal. Bjerke en Renger waarschuwen dat één vaste aanpak voor SMART-doelen misleidend is, omdat de context bepaalt hoe en wanneer de criteria passen. Een doel voor klantwaardering vraagt een andere meting dan een margedoel. En haalbaar betekent bij een OGSM: haalbaar met inspanning. Wilt u bewust doelen stellen die u waarschijnlijk niet volledig haalt, dan passen OKR's beter.

Waarom doelen werken, en wanneer ze ontsporen

OGSM leunt op een eenvoudig idee: wie weet waar hij naartoe werkt, kan zijn inspanning richten. Dat is het terrein van de doelstellingstheorie, waarvan Locke en Latham in American Psychologist vijfendertig jaar empirisch onderzoek samenvatten, inclusief de grenzen.

Die grenzen zijn in de praktijk goed zichtbaar. Ordóñez, Schweitzer, Galinsky en Bazerman stellen dat de voordelen van doelen worden overschat en de schade genegeerd: een smalle focus die alles buiten het doel verwaarloost, meer onethisch gedrag, scheve risicobereidheid, schade aan de cultuur en minder intrinsieke motivatie. Houd de doelen in een OGSM dus beperkt, neem naast financiële ook kwaliteitsdoelen op en koppel een bonus nooit aan één getal.

Uitgewerkt voorbeeld: een spuitgieterij met 120 medewerkers

Een familiebedrijf maakt kunststof onderdelen voor de auto-industrie en voor fabrikanten van medische hulpmiddelen. De marges in automotive staan onder druk, medische klanten groeien en betalen voor precisie. De directie kiest voor medische technologie.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Let op wat er niet staat: geen strategie "klantgerichter worden" en geen actie "communicatie verbeteren". En de strategieën hangen samen: de afbouw in automotive maakt machine-uren en mensen vrij voor de cleanroom, de automatisering vangt het personeelstekort op en het meedenken in de ontwerpfase haalt nieuwe medische producten binnen.

Cascaderen naar afdelingen

Gangbaar is dat een strategie van het bedrijf de Objective van een afdeling wordt, en dat de meetpunten van die strategie de Goals van de afdeling worden. De afdeling kiest zelf haar strategieën en acties.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Hetzelfde idee kent u misschien als hoshin kanri, in het boek van Yoji Akao vertaald als policy deployment: een brug tussen de doelen van het bedrijf en de uitrol in de hele organisatie. Ga hoogstens twee niveaus diep, want een OGSM per team levert vooral papier op. En laat afdelingen hun eigen versie opstellen en terugkoppelen. Nørreklit waarschuwde bij de Balanced Scorecard dat een model dat van boven wordt uitgerold vooral externe betrokkenheid oplevert; voor een opgelegde OGSM geldt hetzelfde.

OGSM, OKR of Balanced Scorecard?

De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton kijkt vanuit vier perspectieven: klant, interne processen, innovatie en leren, en de aandeelhouder. OKR's ontstonden bij Intel en werden bekend via Google. U kunt de drie combineren: een OGSM voor de meerjarige koers, OKR's voor de kwartaalfocus van teams en een KPI-dashboard om de meetpunten te volgen.

Valkuilen

• Doelen in de S-kolom: "omzet verdubbelen" is geen strategie. Richard Rumelt noemt het verwarren van doelen met strategie een kenmerk van slechte strategie; zie goede strategie.
• Te veel strategieën: zeven strategieën betekent dat er niet is gekozen. Een lange lijst prioriteiten is volgens Rumelt een manier om een keuze te ontwijken.
• Holle woorden: "klantgericht" en "toekomstbestendig" zeggen niets over wat u morgen anders doet.
• Alleen achterlopende meetpunten: omzet en marge vertellen pas na afloop of u goed zat.
• Acties zonder eigenaar of budget: een actie die niemand toebehoort, gebeurt niet.
• Geen ritme: zonder kwartaalbespreking wordt de OGSM een document voor de jaarvergadering. Hoe u dat ritme inricht, staat bij strategie-implementatie.

MKB en grootbedrijf

De OGSM sluit aan op het strategisch plan op één pagina: het plan legt de keuzes vast, de OGSM vertaalt ze naar doelen en acties. Meer methoden vindt u in de pijler uitvoering en sturing.