Het strategisch plan op één pagina
De keuzes uit uw strategieproces samengevat op één pagina die iedereen in het bedrijf kan navertellen.
In dit onderwerp: Vastleggen en toepassen 4
Past het niet op één pagina, dan is er nog niet gekozen
Een strategisch plan op één pagina vat de uitkomst van het strategieproces samen in een vorm die elke medewerker kan lezen, onthouden en gebruiken. Met de bouwstenen, een sjabloon en een volledig uitgewerkt voorbeeld.
David Collis en Michael Rukstad stelden in Harvard Business Review een eenvoudige vraag aan bestuurders: kunt u de strategie van uw bedrijf samenvatten in 35 woorden of minder (bron: Collis en Rukstad, april 2008)? Een goede samenvatting bevat volgens hen drie elementen: het doel, de reikwijdte en het voordeel. Een strategie die niet zo kort te formuleren is, is meestal ook niet door te geven. En wat niet wordt doorgegeven, wordt niet uitgevoerd.
Een plan op één pagina vervangt de analyse niet, en ook niet het ondernemingsplan dat een bank of investeerder wil zien. Het is de samenvatting van de keuzes: het stuk dat op het bureau ligt als er een beslissing moet worden genomen.
De bouwstenen
De pagina bestaat uit onderdelen die in de strategieliteratuur steeds terugkomen. Samen beantwoorden ze de vraag die Richard Rumelt aan elke strategie stelt: welk probleem lost u op, met welke aanpak, en met welke samenhangende acties?
| Bouwsteen | Vraag | Herkomst |
|---|---|---|
| Strategie in één zin | Wat is ons doel, waar spelen we en wat is ons voordeel? | Collis en Rukstad: objective, scope en advantage |
| Diagnose | Wat is de kern van de uitdaging? | Rumelt: de diagnose als eerste deel van goede strategie |
| Ambitie | Waar willen we over een paar jaar staan? | Lafley en Martin: winning aspiration |
| Waar spelen we | Welke klanten, markten en producten? | Lafley en Martin: where to play |
| Hoe winnen we | Waarom kiezen klanten voor ons en niet voor een ander? | Lafley en Martin: how to win |
| Wat we niet doen | Welke klanten, producten of activiteiten laten we bewust liggen? | Porter: de essentie van strategie is kiezen wat u niet doet |
| Vermogens en systemen | Wat moeten we kunnen en hoe sturen we erop? | Lafley en Martin: capabilities en management systems |
| Doelen | Waaraan zien we dat het werkt? | Praktijk: drie tot vijf meetbare doelen |
| Initiatieven | Wat gaan we doen, wie is eigenaar en wanneer is het klaar? | Rumelt: samenhangende acties |
| Aannames en signalen | Wat moet waar zijn, en wanneer kijken we opnieuw? | Basis voor de herijking |
Lafley en Martin spreken van een cascade: de keuzes hangen samen en een antwoord op de ene vraag beperkt de andere. Martin benadrukt dat een keuze over waar u speelt nutteloos is zonder een keuze over hoe u daar wint. Controleer daarom of de onderdelen op uw pagina elkaar ondersteunen. Dat ze zijn ingevuld, is niet genoeg.
Uitgewerkt voorbeeld: een installatiebedrijf
Het voorbeeld hieronder is de uitkomst van het proces dat in stap 1 begon met de vraag of het bedrijf moest doorgaan met nieuwbouw of moest kiezen voor onderhoud en verduurzaming.
Strategie op één pagina: installatiebedrijf, vijfendertig medewerkers
Strategie in één zin: wij worden de vaste verduurzamingspartner van woningcorporaties en VvE's in onze regio, omdat wij planning, uitvoering en onderhoud uit één hand leveren met een eigen storingsdienst.
Diagnose: de marges op nieuwbouw zijn laag en de productie is onzeker, terwijl de vraag naar verduurzaming van bestaande woningen groeit. Ons knelpunt is niet de vraag, maar het aantal monteurs.
Ambitie: over vier jaar komt het grootste deel van de omzet uit meerjarige onderhouds- en verduurzamingscontracten.
Waar spelen we: woningcorporaties en grote VvE's binnen een uur rijden. Warmtepompen, ventilatie en elektra, met onderhoud.
Hoe winnen we: één aanspreekpunt van advies tot onderhoud, een storingsdienst die binnen een dag ter plaatse is en een eigen opleidingstraject voor monteurs.
Wat we niet doen: geen inschrijvingen meer op grote nieuwbouwprojecten, geen werk buiten de regio, geen losse particuliere klussen zonder onderhoudscontract.
Vermogens en systemen: een eigen leerwerktraject, een planningssysteem dat werk en storingen combineert, maandelijkse sturing op contractomzet en bezetting.
Doelen: aandeel contractomzet, bezettingsgraad van monteurs, klanttevredenheid bij corporaties, aantal monteurs in opleiding.
Initiatieven: leerwerktraject starten (eigenaar: operationeel directeur, eerste kwartaal), raamcontracten met drie corporaties (eigenaar: directeur, binnen een jaar), afbouw nieuwbouw na oplevering van lopende projecten (eigenaar: projectleider).
Aannames en signalen: corporaties houden hun verduurzamingsprogramma's aan; zwaardere netaansluitingen blijven beschikbaar voor onze klanten. Signaal om te herijken: uitstel van verduurzamingsprogramma's of een gemiddelde wachttijd voor aansluitingen die projecten ophoudt.
Fictief voorbeeld van Firmfocus.
Voor grote organisaties: een pagina per niveau
In een grote organisatie werkt één pagina voor het geheel zelden. Maak een pagina voor de groep, met de keuzes over portfolio, kapitaalverdeling en gedeelde vermogens, en een pagina per business unit, met de keuzes over markt en concurrentie. Zorg dat de pagina's naar elkaar verwijzen: de ambitie van een business unit moet herkenbaar bijdragen aan de ambitie van de groep.
Veel grote organisaties vullen de pagina aan met een strategiekaart, een visuele weergave van hoe doelen op elkaar ingrijpen, zoals Robert Kaplan en David Norton die ontwikkelden als onderdeel van de Balanced Scorecard. Voor beursgenoteerde ondernemingen sluit de pagina bovendien aan bij de Corporate Governance Code, die het bestuur vraagt in het bestuursverslag toe te lichten hoe het in het afgelopen jaar heeft bijgedragen aan de visie op lange termijn waardecreatie.
Zo gebruikt u de pagina
- Bij beslissingen: toets elke grote investering, nieuwe klant of nieuwe dienst aan de onderdelen waar spelen, hoe winnen en wat we niet doen.
- In het overleg: bespreek de doelen en initiatieven elk kwartaal, en de aannames en signalen minstens twee keer per jaar.
- Bij nieuwe medewerkers: laat de pagina zien in de eerste week. Wie weet waar het bedrijf heen wil, neemt betere beslissingen in het eigen werk.
- Bij financiers en adviseurs: de pagina laat in één oogopslag zien dat er is nagedacht. De onderbouwing staat in het volledige plan.
Veelgemaakte fouten
- Doelen in plaats van keuzes: een pagina vol omzet- en winstdoelen zonder antwoord op waar u speelt en hoe u wint.
- Te veel initiatieven: een lijst van vijftien projecten betekent dat er nog niet is gekozen. Houd het bij een handvol dat direct bijdraagt aan de keuzes.
- Vage taal: woorden als "klantgericht" en "toekomstbestendig" zeggen niets. Rumelt noemt dat fluff.
- Geen "niet doen": zonder die regel blijft alles wat u nu doet stilzwijgend gewoon doorgaan.
Wat staat er in een strategisch plan op één pagina?
Vervangt een plan op één pagina het ondernemingsplan?
Hoe vaak pas ik het plan op één pagina aan?
Bronnen
- Collis en Rukstad: Can You Say What Your Strategy Is?, Harvard Business Review (april 2008)
- Lafley en Martin: Playing to Win, Harvard Business Review Press (september 2025)
- Roger Martin: Decoding the strategy choice cascade (februari 2023)
- Rumelt: The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly (juni 2011)
Maak gebruik van onze ondernemerstools en de laatste branche-informatie
Verkrijg direct toegang tot alle stappen, downloads en tools voor ondernemers.
- Toegang tot de meest actuele bedrijfstakcijfers
- Ondernemingsplan online tool — schrijf en download naar MS Word
- Download tools en templates voor ondernemers
- Vergelijk en bewaar uw eigen cijfers met het branchegemiddelde