Strategie-implementatie: van gekozen koers naar resultaat

In januari presenteert de directie de nieuwe koers. Iedereen knikt en gaat weer aan het werk. In april blijkt dat de begroting nog volgens de oude verdeling is gemaakt, dat twee afdelingen dezelfde klanten elk op hun eigen manier benaderen en dat niemand weet wie de nieuwe dienst moet lanceren. Niemand heeft de strategie afgewezen. Ze is gewoon nooit begonnen.

Dat patroon is goed gedocumenteerd. Marakon Associates en de Economist Intelligence Unit ondervroegen bestuurders van 197 bedrijven wereldwijd met een omzet boven 500 miljoen dollar (bron: Mankins en Steele, juli 2005). Hun strategieën leverden gemiddeld 63% op van de financiële waarde die ze beloofden (bron: Mankins en Steele, juli 2005). Het onderzoek gaat over grote ondernemingen, maar de oorzaken herkent elke ondernemer die een plan ooit in een la zag verdwijnen.

Het faalcijfer dat niemand kan onderbouwen

Het vaak gehoorde cijfer dat 70% van alle veranderinitiatieven mislukt, in de wandelgangen ook van alle strategieën, gaat terug op een artikel van Michael Beer en Nitin Nohria in Harvard Business Review dat er geen onderzoek bij noemt (bron: Beer en Nohria, mei 2000). Mark Hughes van de University of Brighton zocht vijf gepubliceerde vermeldingen na en vond geen valide en betrouwbaar empirisch bewijs (bron: Hughes, december 2011). Gebruik het dus niet om urgentie te kweken; de onderbouwde cijfers zijn bruikbaarder.

Waar de waarde weglekt

De grootste verliesposten bij Mankins en Steele waren onvoldoende of niet beschikbare middelen (7,5% van de potentiële waarde), slechte communicatie (5,2%), slechte actieplanning (4,5%) en onduidelijke verantwoordelijkheden (4,1%) (bron: Mankins en Steele, juli 2005). Geen van die posten gaat over de kwaliteit van de strategie zelf. Ze gaan over geld, woorden, planning en namen.

Bij transformaties vindt McKinsey hetzelfde. Zelfs transformaties die als geslaagd gelden, realiseren gemiddeld 67% van het financiële resultaat dat haalbaar was, de overige gemiddeld 37% (bron: McKinsey, december 2021). Van het waardeverlies ontstaat 55% tijdens en na de implementatie, en bijna een kwart al in de fase waarin de doelen worden gezet (bron: McKinsey, december 2021). Als alle initiatieven van een transformatie volledig worden uitgevoerd, noemen bestuurders 79% van de trajecten geslaagd (bron: McKinsey, 2015). Bain-partners Mankins en Litre zijn somberder: volgens hen levert slechts 12% van de transformaties blijvende resultaten op, al wordt op de openbare pagina niet duidelijk op hoeveel trajecten dat rust (bron: Mankins en Litre, mei 2024).

Vijf misverstanden over uitvoering

Donald Sull, Rebecca Homkes en Charles Sull ondervroegen 7.600 managers in 262 bedrijven in 30 sectoren (bron: Sull, Homkes en Sull, maart 2015). Het echte probleem noemen ze coördinatie: 84% van de managers kan altijd of meestal rekenen op de eigen baas en de eigen medewerkers, maar slechts 9% kan altijd rekenen op collega's in andere functies en afdelingen (bron: Sull, Homkes en Sull, maart 2015). En slechts 55% van de middenmanagers kon zelfs maar één van de vijf topprioriteiten van het bedrijf noemen (bron: Sull, Homkes en Sull, maart 2015).

De misverstanden komen van Sull, Homkes en Sull; de kolom Beter is een praktische vertaling van Firmfocus.

Besluiten nemen hoort bij de uitvoering

Een strategie leeft in honderden kleine en een paar grote beslissingen. Blenko, Mankins en Rogers van Bain onderzochten bij bijna 800 bedrijven hoe goed zulke beslissingen worden genomen en uitgevoerd (bron: Bain & Company, oktober 2010). In elk land, elke sector en elke bedrijfsgrootte hing de effectiviteit van besluiten samen met de financiële resultaten, en bedrijven in het beste vijfde deel behaalden gemiddeld bijna 6 procentpunt meer aandeelhoudersrendement (bron: Bain & Company, oktober 2010). Hun advies: richt de organisatie in rond besluiten, niet rond het organigram. In een enquête van McKinsey zei slechts 20% van de respondenten dat hun organisatie uitblinkt in besluitvorming (bron: McKinsey, april 2019). Leg daarom per initiatief vast wie beslist, wie meepraat en wie wordt geïnformeerd.

Wat werkt: zeven bouwstenen

Mankins en Steele gaven zeven regels om het gat tussen strategie en resultaat te dichten, zoals "houd het eenvoudig" en "bespreek de inzet van middelen vroeg". Aangevuld met later onderzoek leveren ze deze bouwstenen op.

1. 01

   Vertaal de keuze in doelen en initiatieven

   Begin bij de optie uit de keuzefase. Formuleer drie tot vijf meetbare doelen en per doel de initiatieven die nodig zijn. Het OGSM-model geeft daar een vorm voor op één pagina, OKR's doen dat per team en per kwartaal.

2. 02

   Verschuif geld en mensen

   Bij ruim 1.600 Amerikaanse beursbedrijven behaalde het derde dat het meest herverdeelde gemiddeld 30% hogere jaarlijkse aandeelhoudersrendementen dan het derde dat het minst herverdeelde (bron: McKinsey, maart 2012). Uit gesprekken met oud-financieel directeuren en eigen klantervaring leidt McKinsey af dat de best presterende bedrijven vaak 10 tot 20% van hun middelen per jaar verschuiven (bron: McKinsey, mei 2026). Zet in de begroting zichtbaar wat erbij komt en wat eraf gaat.

3. 03

   Eén eigenaar per initiatief

   Een naam, geen afdeling. De eigenaar krijgt een budget, een mandaat en een datum.

4. 04

   Een vast ritme van bespreken

   Maandelijks de initiatieven, elk kwartaal de doelen, aannames en middelen. Mankins en Steele raden aan strategiegesprekken over het jaar te spreiden; bij het Amerikaanse concern Textron bespreekt de top elk kwartaal de strategie van twee tot drie business units.

5. 05

   Stuurinformatie die vooruitkijkt

   Meet naast omzet en marge ook drijvers die eerder bewegen, zoals offertes of klantbehoud; zie KPI's en dashboards en de Balanced Scorecard. Leg achteraf de resultaten naast het plan: minder dan 15% van de bedrijven doet dat structureel (bron: Mankins en Steele, juli 2005).

6. 06

   Communiceer het waarom

   Spreek dezelfde taal, met dezelfde begrippen en cijfers op elk niveau. Leg uit waarom de koers verandert en wat er vervalt, en herhaal dat tot medewerkers het zelf kunnen navertellen.

7. 07

   Stuur bij op afgesproken signalen

   Leg per groot initiatief vooraf een drempel vast waarop u de middelen heroverweegt. Een rollende prognose is geen rollend budget, schrijft McKinsey: het doel is te zien wanneer de omstandigheden veranderen. Vraagt de koers veel van medewerkers, lees dan ook over verandermanagement.

Het implementatieplan in de praktijk

Een technische groothandel met negentig medewerkers kiest een nieuwe koers: weg van losse verkoop aan aannemers in nieuwbouwprojecten, op naar vaste contracten met onderhouds- en installatiebedrijven. De directie legt drie doelen vast voor de komende drie jaar. Het aandeel contractklanten in de omzet stijgt van 20% naar 45%, de brutomarge van 24% naar 28% en de leverbetrouwbaarheid op contracten is minimaal 97%.

Fictief voorbeeld van Firmfocus. Afgesproken signaal: minder dan vijf locaties met beheerde voorraad aan het eind van het derde kwartaal.

Een initiatief waarbij een van de vijf kolommen leeg blijft, is nog een voornemen. De afbouw van de projectverkoop in de vierde regel levert precies de mensen op die het accountmanagement nodig heeft. Wat u laat vallen, betaalt voor wat u opbouwt.

Na het derde kwartaal loopt het portaal beter dan verwacht, terwijl onderhoudsbedrijven minder vaak voorraad op locatie willen. Omdat het signaal vooraf was afgesproken, halveert de directie dat budget zonder lange discussie en zet het geld in op het portaal. Zo hoort bijsturen bij het plan.

MKB en grootbedrijf

Alle methoden voor uitvoering en sturing vindt u in de pijler uitvoering en sturing. De gekozen koers zelf vat u samen in een strategisch plan op één pagina.