Missie, visie en kernwaarden die richting geven

Missie- en visieverklaringen hebben aan populariteit ingeboet. In de wereldwijde managementenquête van Bain gebruikte in 1993 nog 88% van de respondenten ze, in de meting van eind 2022 was dat 28% (bron: Bain & Company, januari 2023). Dat is begrijpelijk. Te veel missies zijn zinnen die op elk bedrijf passen: klantgericht, betrouwbaar, kwaliteit. Ze hangen in de hal en spelen geen rol als er iets te kiezen valt.

Toch is het kind met het badwater weggegooid. Een scherp geformuleerde missie en visie zijn het kader waarbinnen een strategie wordt gemaakt. Ze bepalen wat u wel en niet onderzoekt en welke opties u serieus neemt. Het verschil zit in hoe ze tot stand komen en hoe ze worden gebruikt.

Missie, visie en kernwaarden: de verschillen

Bain omschrijft de missie als de definitie van het bedrijf: wie het bedient, wat het doet, wat de doelen zijn en hoe het die wil bereiken. De visie is de beschrijving van de gewenste toekomstige toestand. Jim Collins en Jerry Porras gingen in Harvard Business Review een stap verder. Zij onderscheiden een vaste kern, bestaande uit kernwaarden en kerndoel, en een toekomstbeeld met een gedurfd doel en een levendige beschrijving van wat het betekent dat doel te bereiken.

Collins en Porras zagen bij bedrijven die langdurig succesvol waren een vast patroon: kerndoel en kernwaarden blijven gelijk, terwijl strategie en werkwijze zich voortdurend aanpassen. Hun advies laat zich samenvatten als: bewaar de kern, stimuleer vooruitgang. Het gedurfde doel noemen zij een BHAG, een Big Hairy Audacious Goal, bedoeld om een organisatie in beweging te krijgen.

Wat het onderzoek zegt over het effect

De wetenschappelijke onderbouwing is bescheidener dan de managementliteratuur doet vermoeden. Een studie onder 136 grote Canadese organisaties vond dat missies en sommige van hun kenmerken selectief samenhangen met betere prestaties (bron: Bart en Baetz, november 1998). Een meta-analyse over twintig jaar onderzoek vond een klein positief verband tussen missies en financiële prestaties, met effectgroottes die per meetmethode uiteenliepen van 0,08 tot 0,41 (bron: Desmidt, Prinzie en Decramer, 2011).

Een overzichtsstudie van Braun en collega's verklaart die spreiding. Of een missie werkt, hangt af van vier dingen: de reden waarom ze is gemaakt, het proces van ontwikkelen en invoeren, de inhoud en vorm, en de houding van de mensen die ermee moeten werken. Met andere woorden: de tekst zelf is het minst belangrijke deel. Een missie die door de directie in een middag is opgeschreven en daarna nooit meer wordt genoemd, levert weinig op. Een missie die samen met medewerkers is getoetst en die bij elke grote beslissing terugkomt, wel.

Zo schrijft u een missie die keuzes stuurt

1. 01

   Begin bij het bestaansrecht

   Beschrijf wat u doet en vraag daarna een paar keer achter elkaar waarom dat ertoe doet. "Wij stellen jaarrekeningen op" wordt via die vragen "wij geven ondernemers rust over hun financiën". Dat is het kerndoel.

2. 02

   Benoem voor wie, en voor wie niet

   Een missie die iedereen wil bedienen, sluit niets uit en stuurt dus ook niets. Noem de klantgroep zo concreet als u durft: branche, omvang, regio of levensfase van het bedrijf.

3. 03

   Maak het verschil zichtbaar

   Schrijf op hoe u het anders doet dan alternatieven. Niet "kwaliteit", maar het concrete mechanisme: een vaste adviseur, levering binnen een dag, een eigen ontwerpafdeling.

4. 04

   Toets aan een echte beslissing

   Neem een lastige keuze van het afgelopen jaar en kijk of de missie had geholpen. Was het antwoord duidelijker geweest? Zo niet, dan is de missie te vaag.

Kernwaarden die gedrag sturen

Kernwaarden zijn pas iets waard als ze soms pijn doen. Een waarde die u alleen naleeft als het niets kost, is een voorkeur. Toets elke kandidaat-waarde met de vraag of u eraan zou vasthouden als het een klant of omzet kost. Beperk u tot een handvol en maak ze concreet, met een voorbeeld van gedrag dat erbij hoort en gedrag dat er niet bij hoort.

In grote organisaties zijn waarden onderdeel van de governance. De Nederlandse Corporate Governance Code maakt het bestuur verantwoordelijk voor een cultuur die is gericht op duurzame waardecreatie op lange termijn, en vraagt het bestuur daarvoor waarden vast te stellen. De code geldt voor beursgenoteerde vennootschappen, maar het principe is ook voor andere grote ondernemingen een bruikbaar kader.

Verschillen tussen MKB en grootbedrijf

Toets uw missie en visie

• Onderscheidend: kan een directe concurrent dezelfde tekst gebruiken? Dan zegt hij te weinig.
• Uitsluitend: staat er iets in waarvoor u bewust niet kiest?
• Herkenbaar: herkent een medewerker op de werkvloer zijn eigen werk in de tekst?
• Bruikbaar: helpt de tekst bij een echte beslissing die u nu moet nemen?
• Onthoudbaar: kan iemand de missie na één keer lezen in eigen woorden navertellen?

Missie en visie vormen in de Business Planner de basis van het plan. Alle volgende onderdelen, van de SWOT tot de financiële prognose, bouwen daarop voort. Na de analyse is het verstandig ze opnieuw te toetsen: soms blijkt dat de visie ambitieuzer of juist realistischer moet. Dat hoort bij stap 4 van het strategieproces.