Strategische planning in grote organisaties

Michael Mankins en Richard Steele beschreven in Harvard Business Review hoe strategische planning in de meeste grote bedrijven werkt: eens per jaar, per business unit, met weinig echte beslissingen als resultaat. Bestuurders omzeilen het formele proces en nemen de grote beslissingen op andere momenten. Roger Martin vatte het later scherp samen: planning levert grondigere budgetten op, maar moet niet worden verward met strategie. Kosten laten zich plannen, omzet niet, want daarover beslissen klanten.

Dat betekent niet dat grote organisaties zonder planningscyclus kunnen. Het betekent dat de cyclus moet worden ingericht rond keuzes in plaats van rond formulieren.

Drie hardnekkige problemen

1. De hockeystick

Bijna elk meerjarenplan voorspelt na een paar vlakke jaren een scherpe groei. McKinsey analyseerde de 2.393 grootste ondernemingen ter wereld en vond dat economische winst een machtscurve volgt: het bovenste kwintiel pakt bijna 90% van alle gecreëerde economische winst (bron: McKinsey, februari 2018). Een bedrijf in de middenmoot had 8% kans om binnen tien jaar door te stoten naar dat bovenste kwintiel (bron: McKinsey, februari 2018). De onderzoekers pleiten daarom voor een buitenperspectief: toets ambities aan wat vergelijkbare bedrijven historisch hebben bereikt, en niet uitsluitend aan de eigen verwachtingen.

2. Middelen bewegen niet

Bij een derde van de bedrijfsonderdelen van ruim 1.600 Amerikaanse beursbedrijven was het kapitaal in een bepaald jaar vrijwel gelijk aan dat van het jaar ervoor (bron: McKinsey, maart 2012). Het derde van de bedrijven dat het meest herverdeelde, behaalde gemiddeld 30% hogere jaarlijkse aandeelhoudersrendementen (bron: McKinsey, maart 2012). Een latere enquête liet zien dat een derde van de bedrijven jaarlijks slechts 1% van het kapitaal herverdeelt, bij een gemiddelde van 8% (bron: McKinsey, augustus 2016).

3. Veel overleg, weinig beslissingen

In een enquête onder 1.228 respondenten zei slechts 20% dat hun organisatie uitblinkt in besluitvorming (bron: McKinsey, april 2019). Gemiddeld vond 61% dat het grootste deel van de tijd die aan beslissingen wordt besteed, ineffectief wordt gebruikt (bron: McKinsey, april 2019).

Van jaarlijkse ronde naar doorlopend proces

McKinsey adviseert strategisch management formeel te koppelen aan de financiële planning, wat meestal betekent dat budgetten en prognoses rollend worden bijgewerkt in plaats van eens per jaar. Het topteam besteedt daarbij het hele jaar door wekelijks of om de week twee tot vier uur aan strategie. Een ruw idee heeft in veel bedrijven gemakkelijk achttien maanden of langer nodig voordat het in de begroting terechtkomt. Een apart budget voor het verkennen van nieuwe ideeën, los van het operationele budget, verkort die weg.

Zo'n wendbare vorm van planning en begroten is nog geen gemeengoed. In de wereldwijde managementenquête van Bain gebruikte 27% van de respondenten haar (bron: Bain & Company, januari 2023).

Groepsstrategie en business-unitstrategie

In een organisatie met meerdere activiteiten zijn er twee strategische niveaus, met elk hun eigen vragen. Houd ze gescheiden, anders verzandt het gesprek in een onderhandeling over budgetten.

Grote zetten in plaats van kleine stappen

Uit hetzelfde onderzoek naar de machtscurve kwamen vijf grote zetten naar voren die de kans op opschuiven vergroten: een programma van overnames, het actief herverdelen van middelen, krachtig investeren, een productiviteitsprogramma en het verbeteren van de differentiatie. Wie drie van die zetten maakte, zag de kans om van de middenmoot naar de top te stijgen oplopen tot 47% (bron: McKinsey, februari 2018). De drempel voor herverdeling ligt daarbij hoog: minstens de helft van de investeringen verschuiven tussen business units over een periode van tien jaar.

De les voor de planningscyclus is dat hij grote zetten moet kunnen opleveren. Een proces waarin elke business unit ieder jaar een iets hoger budget aanvraagt, doet dat niet.

Bestuur en raad van commissarissen

Voor beursgenoteerde ondernemingen beschrijft de Nederlandse Corporate Governance Code de rolverdeling. De geldende versie, de Code 2025, is in februari 2026 wettelijk verankerd en werkt volgens het principe pas toe of leg uit. Voor andere grote ondernemingen is de code een bruikbaar referentiekader.

• Bestuur: is verantwoordelijk voor de continuïteit van de onderneming en voor duurzame waardecreatie op lange termijn. Het bestuur ontwikkelt daarvoor een visie en concrete doelstellingen, met aandacht voor onder meer de haalbaarheid van de strategie, het bedrijfsmodel, kansen en risico's, stakeholders, duurzaamheid en de impact van nieuwe technologieën.
• Raad van commissarissen: wordt tijdig betrokken bij het formuleren van de strategie, houdt toezicht op de uitvoering en bespreekt regelmatig de strategie, de uitvoering en de voornaamste risico's.
• Verantwoording: in het bestuursverslag licht het bestuur zijn visie op waardecreatie toe en hoe daaraan in het afgelopen jaar is bijgedragen.

In de praktijk werkt een jaarlijkse strategiesessie met de raad van commissarissen het best als die sessie niet het moment is waarop de strategie wordt gepresenteerd, maar een moment waarop de belangrijkste keuzes nog open liggen. Commissarissen kunnen dan echt bijdragen in plaats van alleen goedkeuren.

Denkfouten in het proces

Dan Lovallo en Olivier Sibony bestudeerden 1.048 grote beslissingen en vonden dat de kwaliteit van het besluitvormingsproces zes keer zwaarder woog dan de kwaliteit van de analyse (bron: McKinsey, maart 2010). In grote organisaties zitten de bekendste valkuilen in de cyclus zelf: budgetdoelen die verankerd zijn aan vorig jaar, business cases die worden opgesteld door wie het geld wil hebben, en vergaderingen waarin de hoogste in rang de toon zet. Remedies zijn een buitenperspectief bij elke prognose, een onafhankelijke toets van grote investeringen en vaste spelregels voor het strategisch overleg.

Omgaan met onzekerheid

Hoe onzekerder de toekomst, hoe minder zin het heeft om één prognose als basis te nemen. McKinsey onderscheidt vier niveaus van onzekerheid: een voldoende duidelijke toekomst, enkele alternatieve toekomsten, een bandbreedte van uitkomsten en echte ambiguïteit. Bij het tweede en derde niveau horen scenario's. Charles Roxburgh van McKinsey adviseert minstens vier scenario's, omdat mensen bij drie scenario's bijna altijd het middelste kiezen. Lees meer in het artikel over scenarioplanning.

Tijd is daarbij het echte knelpunt. CEO's besteden volgens eigen opgave 47% van hun tijd aan zaken met een horizon korter dan een jaar, en 16% aan zaken met een horizon langer dan vijf jaar (bron: PwC, januari 2026). Een strategische agenda met vaste tijd in de bestuursvergadering is de eenvoudigste manier om die verhouding te veranderen.

Een jaarkalender die werkt

Indicatieve kalender van Firmfocus. Pas het ritme aan op het boekjaar en de vergadercyclus van uw organisatie.