Concurrentieanalyse: van wie uw concurrenten zijn tot wat ze gaan doen

Een fictief accountantskantoor met ruim dertig medewerkers in Noord-Brabant hield jarenlang één concurrent nauwlettend in de gaten: het kantoor aan de overkant van de Markt. Tarieven, nieuwe medewerkers, de sponsorborden langs het voetbalveld: alles werd besproken. Toen vertrokken in één kwartaal twaalf kleine klanten. Niet naar de overkant, maar naar een online platform dat boekhouding en aangifte automatiseert voor een vaste prijs per maand.

Dat patroon is breder dan de accountancy. In een wereldwijde enquête onder 4.454 CEO's zegt meer dan 40% dat hun bedrijf in de vijf jaar voor de enquête in nieuwe sectoren is gaan concurreren (bron: PwC, januari 2026). Elke sector die zij betreden, krijgt er een concurrent bij die op geen enkel lijstje stond. Begin daarom met de vraag wie er eigenlijk op het veld staat.

Drie kringen van concurrenten

Een eenvoudige test: wie won de offertes die u het afgelopen jaar verloor? En waar zaten nieuwe klanten voordat ze bij u kwamen? Die lijsten zijn eerlijker dan uw eigen beeld.

Strategische groepen: wie speelt hetzelfde spel?

Binnen een branche volgen niet alle bedrijven dezelfde strategie. Bedrijven met ongeveer hetzelfde aanbod, dezelfde soort klanten, een vergelijkbaar prijsniveau en dezelfde kanalen vormen samen een strategische groep. Met bedrijven in uw eigen groep concurreert u het hardst. Bedrijven in andere groepen bedienen deels dezelfde markt, maar spelen een ander spel.

Tussen groepen staan mobiliteitsbarrières: obstakels die het lastig maken om van de ene groep naar de andere over te stappen, zoals investeringen, reputatie, vergunningen of specialistische kennis. Ze helpen verklaren waarom verschillen in winstgevendheid tussen groepen binnen dezelfde branche kunnen blijven bestaan. Het begrip wordt doorgaans herleid tot een artikel van Richard Caves en Michael Porter uit 1977 in het Quarterly Journal of Economics, met de titel From Entry Barriers to Mobility Barriers. Het trekt de toetredingsdrempels uit het vijfkrachtenmodel door naar groepen binnen de branche.

Fictief voorbeeld van Firmfocus: een vereenvoudigde indeling van de markt voor administratie en accountancy.

Het kantoor hoort bij de regionale kantoren. De gevaarlijkste concurrent zat in een andere groep: de online platforms, die met lage kosten de onderkant van de markt weghalen. Tegelijk ziet het kantoor een groep met minder concurrentie en hogere tarieven, de specialisten. De barrière daar is vakkennis, en die kan het kantoor opbouwen in een doelgroep waar het al sterk is.

Vier vragen per concurrent

Het standaardwerk voor concurrentieanalyse is Competitive Strategy van Michael Porter, in 1980 verschenen met de ondertitel Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Volgens de uitgever bevat het een kader om concurrentgedrag te voorspellen. De vier vragen hieronder sluiten aan bij die benadering: wie begrijpt wat een concurrent drijft, voorspelt beter wat hij gaat doen.

1. 01

   Wat wil hij bereiken?

   Groei, winst, overleven of verkopen? Kijk naar eigenaren, financiers en uitspraken. Partners die binnenkort willen stoppen, hebben andere doelen dan een investeerder die groei eist.

2. 02

   Hoe kijkt hij naar zichzelf en de markt?

   Elke concurrent heeft overtuigingen over wat klanten willen en waar hij goed in is. Waar die overtuigingen niet kloppen, zitten blinde vlekken die u kunt benutten.

3. 03

   Wat doet hij nu?

   Welke klanten, welk aanbod, welke prijs, welk kanaal? Leid de strategie af uit gedrag, niet uit de website: waar investeert hij, wie neemt hij aan, welke klanten laat hij lopen?

4. 04

   Wat kan hij?

   Geld, mensen, systemen, merk en snelheid. Een concurrent met grote ambities maar weinig middelen is minder gevaarlijk dan hij lijkt.

Van profiel naar voorspelling

Dan de vraag waar het om draait: hoe reageert deze concurrent op uw volgende zet? Is hij tevreden met zijn positie, dan verdedigt hij; zoekt hij groei, dan valt hij aan. Hij slaat het hardst terug waar zijn omzet en zijn trots zitten. Een prijsverlaging kan hij morgen doorvoeren, nieuwe kennis kost hem jaren. En de beste voorspeller blijft hoe hij de vorige keer reageerde.

Adam Brandenburger en Barry Nalebuff pleitten in 1995 voor speltheorie als hulpmiddel. Breng alle spelers en hun onderlinge afhankelijkheden in kaart, en zoek zowel coöperatieve als competitieve manieren om het spel te veranderen. Ze onderscheidden vijf elementen: de spelers, de toegevoegde waarde van elke speler, de regels, de tactiek en de reikwijdte van het spel. Wie in de stoel van de concurrent gaat zitten, ziet vaak een reactie die vanuit de eigen stoel onlogisch leek.

Uitgewerkt voorbeeld: vier concurrentieprofielen

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Het profiel leidde tot drie besluiten. Het kantoor concurreert niet langer op prijs om de kleinste klanten. Het sluit een samenwerking met een platform: het platform verwerkt de administratie, het kantoor adviseert de klanten die doorgroeien. En het opent het gesprek met de partners aan de overkant over samengaan, voordat het landelijke netwerk dat doet. Dat laatste volgt rechtstreeks uit de vraag wat de concurrent wil. Zie ook overnames en samenwerking.

Concurrent en partner tegelijk

In het voorbeeld is het platform tegelijk concurrent en partner. Voor die mix van concurrentie en samenwerking bestaat een naam: co-opetitie. Brandenburger en Nalebuff schreven er in 1996 een boek over; zulke situaties waren toen volgens henzelf nog betrekkelijk zeldzaam. Hun value net zet naast klanten, leveranciers en concurrenten een vierde groep: complementors, partijen die uw product waardevoller maken. Een complementor is in hun woorden het tegenovergestelde van een concurrent.

Vraag daarom bij elke concurrent ook waar samenwerken meer oplevert, zoals bij inkoop, een gedeelde specialist of opleiden. Leg vast wat u deelt en wat niet. Afspraken over prijzen, klanten of werkgebieden vallen onder het kartelverbod, ook als ze informeel op een beurs worden gemaakt.

Waar u informatie vindt

• Jaarrekeningen bij de KVK: balans, eigen vermogen en de ontwikkeling daarvan over meerdere jaren. Hoeveel er openbaar is, hangt af van de grootte van de onderneming. Leg ze naast de branchecijfers om te zien hoe een concurrent presteert.
• Websites en prijslijsten: aanbod, tarieven en doelgroepen, en hoe die veranderen.
• Vacatures: wie een concurrent zoekt, verraadt waar hij naartoe wil. Drie vacatures voor data-specialisten zeggen meer dan een persbericht.
• Klanten: vraag nieuwe, vertrokken en verloren klanten waarom ze kozen zoals ze kozen. Zie ook de markt- en klantanalyse.
• Leveranciers en groothandels: zij zien wie groeit en wie minder bestelt. Bedenk dat ze ook over u praten.
• Beurzen, vakbladen en brancheverenigingen: presentaties en interviews geven vaak openlijk richting.

Valkuilen

• Alleen kijken naar wie u al kent: wie alleen naar de buurman kijkt, ziet niet wie er om de hoek komt.
• Beschrijven in plaats van voorspellen: een profiel zonder verwachte reactie is een archiefstuk.
• Uw eigen logica projecteren: de concurrent heeft andere eigenaren en andere doelen.
• Op de concurrent staren en de klant vergeten: het doel is een betere keuze voor uw klanten, niet het kopiëren van een rivaal.

MKB en grootbedrijf

In het MKB kent de directeur de concurrenten vaak persoonlijk. Dat is een voordeel en een valkuil: het beeld is gedetailleerd, maar gekleurd door oude verhalen. Beperk u tot drie tot vijf concurrenten, schrijf per concurrent één pagina en werk die bij na elke verloren offerte of opvallende zet. De uitkomsten horen thuis in de externe analyse, naast de DESTEP-analyse en het vijfkrachtenmodel, en daarna in de SWOT. Meer modellen vindt u in de pijler strategische analyse.

In grote organisaties is concurrentieanalyse vaak een vaste functie. Het risico verschuift dan van te weinig naar te veel informatie, en van voorspellen naar archiveren. Een bruikbaar middel is een rollenspel: laat een team de directie van de belangrijkste concurrent spelen en een tegenzet bedenken op uw plannen. Neem ook de mogelijke zetten van spelers buiten de eigen sector mee in de scenarioplanning.