Kerncompetenties en VRIO-analyse: vind de voorsprong die blijft

Stel uw directie één vraag: wat zou een concurrent met onbeperkt geld niet binnen drie jaar kunnen namaken? Machines kan hij kopen, mensen kan hij weglokken met een hoger salaris. Wat na die vraag overblijft, is meestal kort en soms leeg. Precies dat korte lijstje bepaalt of uw bedrijf een voorsprong heeft die blijft, of een voorsprong die de concurrent alleen nog niet heeft ingehaald.

Die vraag is de kern van de resource-based view, de stroming in de strategieleer die de bron van concurrentievoordeel zoekt in wat een bedrijf heeft en kan, waar andere stromingen vooral naar de markt kijken. Ze vult de externe analyse aan en hoort bij de interne analyse.

De resource-based view: Barney in twee stappen

Een veelgebruikt vertrekpunt is het artikel van Jay Barney in de Journal of Management van maart 1991, over middelen van bedrijven en duurzaam concurrentievoordeel. Hij ging uit van twee aannames: strategische middelen zijn ongelijk verdeeld over bedrijven, en die verschillen blijven lange tijd bestaan. Klopt een van beide niet, dan kan elke concurrent het voordeel kopiëren of kopen. Barney noemde vier kenmerken die aangeven of een middel duurzaam voordeel kan opleveren: waarde, schaarste, imiteerbaarheid en vervangbaarheid. Dat werd bekend als VRIN.

In november 1995 maakte hij het in de Academy of Management Executive praktischer, met vier vragen voor managers. Tot de middelen en vermogens rekende hij alle financiële, fysieke, menselijke en organisatorische bezittingen van een bedrijf. De vierde toets veranderde: de vervangbaarheid maakte plaats voor de vraag of de organisatie is ingericht om het middel te benutten. Zo ontstond VRIO.

Kerncompetenties volgens Prahalad en Hamel

Een jaar eerder, in mei 1990, publiceerden C.K. Prahalad en Gary Hamel in Harvard Business Review The Core Competence of the Corporation. Zij omschreven kerncompetenties als het collectieve leren in de organisatie, vooral het vermogen om uiteenlopende productievaardigheden te coördineren en verschillende technologieën te integreren. Hun beeld is een boom: het wortelstelsel dat voeding, kracht en stabiliteit geeft, is de kerncompetentie. Ze gaven minstens drie toetsen:

• Meerdere markten: de competentie geeft toegang tot uiteenlopende markten, niet tot één.
• Klantvoordeel: ze draagt wezenlijk bij aan het voordeel dat de klant in het eindproduct ervaart.
• Moeilijk na te doen: concurrenten kunnen haar niet eenvoudig imiteren.

Ze voegden eraan toe dat weinig bedrijven wereldleiderschap opbouwen in meer dan vijf of zes fundamentele competenties. Voor een middelgroot bedrijf ligt het realistische aantal lager. Wie er twaalf noemt, heeft een lijst sterktes gemaakt.

Middel, sterkte of kerncompetentie?

Het verschil tussen sterkte en kerncompetentie is dat tussen uitkomst en oorzaak. Snelle prototypes zijn een sterkte. Het samenspel van engineering, planning en vakmanschap dat ze mogelijk maakt, kan een kerncompetentie zijn. Een sterkte haalt een concurrent in met een investering; een kerncompetentie pas als hij hetzelfde samenspel opbouwt, en die tijd kan hij niet kopen. Porter wees op hetzelfde mechanisme bij activiteiten: een samenhangende waardeketen is veel moeilijker te kopiëren dan één losse activiteit.

Zo vindt u uw kerncompetenties

1. 01

   Begin bij de klant

   Waarom kiezen klanten u, en waarom kozen ze bij verloren offertes een ander? De koopcriteria uit de markt- en klantanalyse zijn het vertrekpunt.

2. 02

   Maak een inventaris

   Zet middelen en vermogens op een rij in de vier groepen van Barney: financieel, fysiek, menselijk en organisatorisch.

3. 03

   Zoek de wortels

   Vraag bij elke sterkte welk vermogen erachter zit, en of dat vermogen ook achter andere producten of markten zit. Wat in meerdere takken terugkomt, is een kandidaat.

4. 04

   Toets met VRIO

   Beantwoord per kandidaat de vier vragen, met bewijs. Laat iemand van buiten, zoals uw accountant, de antwoorden kritisch bekijken.

5. 05

   Kies en beleg

   Houd er hoogstens een paar over. Wijs per competentie een eigenaar aan en spreek af hoe u haar versterkt.

Uitgewerkt voorbeeld: een plaatbewerker met 120 medewerkers

Een plaatbewerkingsbedrijf in Oost-Nederland maakt behuizingen en frames voor machinebouwers en fabrikanten van medische apparatuur. Het heeft 120 medewerkers, een modern machinepark en een kleine engineeringafdeling. Twee klanten zijn samen goed voor 40% van de omzet.

Legenda: V = waardevol, R = schaars (rare), I = moeilijk te imiteren, O = de organisatie benut het. Het oordeel staat onder elk vermogen.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Het machinepark, waar het bedrijf het meest trots op is, levert geen voorsprong op: elke concurrent met een goede bankrelatie koopt dezelfde machines. De certificering is lastiger na te doen, maar wie er een paar jaar in investeert, haalt haar in. De engineering scoort op alle vragen behalve organisatie. Ze zit bij drie mensen, wordt niet apart aangeboden of in rekening gebracht, en de verkopers noemen haar niet in offertes. Ze doorstaat ook de toetsen van Prahalad en Hamel: ze werkt in twee markten, verlaagt de kostprijs van het eindproduct van de klant en is moeilijk na te doen. Daar ligt de kerncompetentie, en tegelijk het grootste risico.

Een competentie opbouwen en beschermen

Een kerncompetentie staat niet op de balans. Ze slijt als niemand haar onderhoudt en vertrekt met de mensen die haar dragen. David Teece, Gary Pisano en Amy Shuen definieerden in 1997 in de Strategic Management Journal dynamic capabilities als het vermogen van een bedrijf om interne en externe competenties te integreren, op te bouwen en opnieuw te combineren als de omgeving snel verandert. Het woord dynamic verwijst naar het vernieuwen van competenties, zodat ze blijven passen bij de markt.

Zij onderscheiden processen, posities en paden. Processen zijn de manier waarop het bedrijf coördineert, leert en zich opnieuw inricht. Posities zijn wat het nu heeft, zoals technologie, klantrelaties en reputatie. Paden zijn de richtingen die openstaan, gegeven de weg die het bedrijf tot nu toe heeft afgelegd. Wat u morgen kunt worden, hangt dus af van waar u vandaan komt. In de praktijk betekent dat:

• Spreid de kennis: laat de competentie niet bij twee of drie mensen zitten. Koppel ervaren en jonge medewerkers in projecten en leg werkwijzen vast.
• Organiseer de O: maak de competentie zichtbaar in aanbod, prijs en offertes, zodat klanten ervoor kiezen en betalen.
• Houd de wortel in huis: besteed het werk dat de competentie voedt niet uit, ook niet als een leverancier het goedkoper kan.
• Investeer los van de orders: reserveer tijd en geld voor de competentie, buiten de lopende opdrachten om.
• Leg vast wat kan: afspraken over kennis en geheimhouding met medewerkers en partners, en waar mogelijk octrooien of modelrechten.

Voor de plaatbewerker wordt dat concreet: engineering als aparte dienst verkopen, twee jonge engineers laten meelopen en de competentie inzetten in een derde markt. Dat verkleint meteen de afhankelijkheid van twee klanten.

Kritiek en grenzen

De resource-based view is veel gebruikt en veel bekritiseerd. Kraaijenbrink, Spender en Groen zetten de kritiek in 2010 in de Journal of Management op een rij. Van de acht kritiekpunten die zij bespraken, hield de theorie er vijf goed stand. De drie die overeind bleven, komen voort uit de vaagheid van twee basisbegrippen: wat is een middel, en wat is waarde? Wie een VRIO-tabel invult, merkt dat direct. Of iets waardevol is, hangt af van markt en strategie, en dus van een oordeel.

Bij dynamic capabilities wijzen critici op een vage definitie en het risico van een cirkelredenering: succes achteraf toeschrijven aan vermogens die u alleen herkent omdat het bedrijf succesvol was. Die valkuil geldt ook voor kerncompetenties. Een competentie die u pas benoemt nadat ze heeft gewerkt, is een verklaring en geen strategie.

MKB en grootbedrijf

De kerncompetenties die overblijven, horen als sterktes in de SWOT en vormen de basis voor uw concurrentiestrategie en waardepropositie. Verwante modellen vindt u in de pijler strategische analyse.