Financiële analyse voor strategie: van kengetal naar keuze

Neem een installatiebedrijf dat in drie jaar groeit van 25 naar 40 medewerkers. De orderportefeuille is vol, de omzet stijgt elk jaar, en toch vraagt de directeur voor de tweede keer een hogere kredietlimiet aan. Het geld zit in onderhanden werk, in facturen die aannemers pas na maanden betalen en in materiaal dat vooruit is ingekocht. De groei kost meer geld dan ze oplevert.

Omzet is het getal dat iedereen kent, rendement het getal dat ertoe doet. McKinsey stelt dat het rendement op geïnvesteerd vermogen een even belangrijke of zelfs belangrijkere graadmeter voor waardecreatie is dan groei. Een financiële analyse voor strategie begint daarom bij de vraag wat elke euro in het bedrijf oplevert.

Zeven kengetallen die strategisch tellen

Kijk naar de ontwikkeling over meerdere jaren en vergelijk met uw branche. De bovenste kengetallen vertellen of het bedrijfsmodel werkt, de onderste hoeveel financiële ruimte er is om het te veranderen.

Eerst rendement of eerst groei?

De McKinsey-onderzoekers Bing Cao en Bin Jiang formuleerden in 2006 een heldere vuistregel. Is het rendement op geïnvesteerd vermogen al hoog, dan levert groei doorgaans extra waarde op. Is het laag, dan schept u meer waarde door het rendement te verbeteren dan door te groeien. Bedrijven die op of onder hun gewogen gemiddelde kapitaalkosten (WACC) renderen, hebben volgens Jiang bovendien moeite om geld voor verdere groei aan te trekken, tenzij ze eerst hun bedrijfsvoering verbeteren en zo het recht op groei verdienen.

Wat hoog of laag is, hangt af van de kapitaalkosten: het rendement dat financiers en eigenaren mogen verwachten voor hun geld. Voor geleend geld is dat de rente, voor eigen vermogen het rendement dat een eigenaar met dit risico elders zou kunnen halen. Kapitaal is niet gratis: de depositorente van de ECB staat sinds 16 september 2026 op 2,50% (bron: ECB, september 2026), en zakelijk krediet is duurder dan dat.

McKinsey gebruikt economische winst als maatstaf: de winst nadat de kapitaalkosten zijn afgetrokken. Rekenkundig is dat het geïnvesteerde vermogen maal het verschil tussen rendement en kapitaalkosten. Daaruit volgt een toets die elk groeiplan moet doorstaan. Groei met een rendement boven de kapitaalkosten vergroot de economische winst. Groei met een rendement eronder maakt het bedrijf groter en armer tegelijk.

DuPont: marge maal omloopsnelheid

Hetzelfde rendement kan heel verschillend ontstaan. De DuPont-analyse knipt het rendement op in twee factoren:

• Marge: bedrijfsresultaat gedeeld door omzet. Hoeveel houdt u over aan elke euro omzet?
• Omloopsnelheid: omzet gedeeld door geïnvesteerd vermogen. Hoeveel omzet levert elke euro kapitaal op?
• Hefboom: wie het rendement op eigen vermogen wil verklaren, vermenigvuldigt ook met totaal vermogen gedeeld door eigen vermogen. Meer schuld kan dat rendement verhogen, maar verhoogt ook het risico.

De splitsing laat zien aan welke knop u kunt draaien. Een supermarkt draait op een lage marge en een hoge omloopsnelheid, een machinebouwer andersom. Wie de marge niet kan verhogen, kan vaak nog wel het werkkapitaal verlagen.

Uitgewerkt voorbeeld: een installatiebedrijf naast de branche

Terug naar het installatiebedrijf uit de opening. Het heeft 40 medewerkers en € 6 miljoen omzet, verdeeld over nieuwbouwprojecten voor aannemers en service en onderhoud aan warmtepompen en klimaatinstallaties. De directie legt de resultatenrekening naast de branchecijfers van de bouwinstallatie, een branche met 42.410 bedrijven in het derde kwartaal van 2026 (bron: Firmfocus, oktober 2026). Daar was het bedrijfsresultaat in 2024 gemiddeld 12,5% van de omzet en de brutomarge 52,8%, en de personeelskosten bedragen gemiddeld 28,5% van de omzet (bron: Firmfocus, oktober 2026).

Fictief voorbeeld van Firmfocus, in procenten van de omzet. Branche: gemiddelden van de bouwinstallatie (bron: Firmfocus, oktober 2026). Overige kosten van de branche zijn indicatief afgeleid als brutomarge min personeelskosten min bedrijfsresultaat.

Met de winst- en kostenbenchmark maakt u dezelfde vergelijking voor uw eigen bedrijf. Per afwijking is de vraag: sterkte, zwakte of bewuste keuze?

• Brutomarge onder de branche: een zwakte. Een analyse per project laat zien dat nieuwbouwprojecten tegen vaste prijzen zijn aangenomen terwijl de materiaalprijzen stegen. Service haalt wel een gezonde marge.
• Personeelskosten boven de branche: grotendeels een keuze. Het bedrijf houdt gecertificeerde monteurs in vaste dienst, omdat onderhoudsklanten vaste gezichten willen. Die keuze is verdedigbaar zolang de servicetarieven haar terugbetalen. Een deel van het verschil is boekhouding: in deze bv staat het salaris van de directeur-grootaandeelhouder bij de personeelskosten, terwijl het branchegemiddelde ook eenmanszaken bevat, waar de ondernemersbeloning in het resultaat zit.
• Overige kosten onder de branche: een sterkte, mits het geen uitgestelde investering is, zoals een verouderd wagenpark.

Per activiteit: waar ontstaat de waarde?

De resultatenrekening vertelt niet hoeveel kapitaal elke activiteit vasthoudt. Daarom rekent de directie per activiteit het rendement en de economische winst uit, met kapitaalkosten van 10% als aanname.

Fictief voorbeeld van Firmfocus. Rendement en kapitaalkosten beide voor belasting; vergelijk altijd voor met voor, of na met na. Rendement is marge maal omloopsnelheid.

Op totaalniveau ziet het bedrijf er gezond uit. Per activiteit blijkt dat service alle waarde maakt en de projecten waarde verliezen, omdat ze veel kapitaal vasthouden tegen een dunne marge. Volgens de vuistregel van McKinsey ligt de prioriteit bij de projecten dus bij het rendement: selectiever inschrijven, prijsclausules voor materiaal, termijnfacturen en strakker debiteurenbeheer. Bij service, met een hoog rendement, levert groei de meeste waarde op, bijvoorbeeld met onderhoudscontracten voor installaties die het bedrijf niet zelf heeft geplaatst.

Zulke keuzes komen terug bij het beoordelen van strategische opties. Om de verschuiving naar service ook in de organisatie te laten landen, helpt het 7S-model, en hoe gevoelig de uitkomst is voor rente en materiaalprijzen, rekent u door met scenarioplanning.

Waarom de branche zoveel bepaalt

Michael Porter schreef in 2008 dat de structuur van een bedrijfstak, zichtbaar in de vijf concurrentiekrachten, de winstgevendheid op middellange en lange termijn bepaalt. McKinsey kwam tot een vergelijkbare les. Chris Bradley, Martin Hirt en Sven Smit zetten de economische winst van de 2.393 grootste bedrijven ter wereld over de jaren 2010 tot en met 2014 op een rij (bron: McKinsey, februari 2018). Het bovenste vijfde deel pakte bijna 90% van alle gecreëerde economische winst, gemiddeld 1,4 miljard dollar per jaar (bron: McKinsey, februari 2018). De drie middelste groepen haalden gemiddeld 47 miljoen dollar per jaar en het onderste vijfde leed diepe verliezen (bron: McKinsey, februari 2018). Die scheve verdeling noemen ze de power curve.

Ongeveer de helft van de positie op die curve wordt bepaald door de bedrijfstak, en ook bedrijfstakken zelf volgen zo'n curve (bron: McKinsey, februari 2018). De kans om binnen tien jaar uit de middengroepen naar het bovenste vijfde te stijgen, is 8% (bron: McKinsey, februari 2018). Het gaat om de grootste ondernemingen ter wereld, niet om het Nederlandse MKB, maar de les reist mee: vergelijk uw cijfers met de juiste branche, en wantrouw de hockeystick, het plan waarin de resultaten na een paar vlakke jaren ineens steil omhoog gaan.

Kies de branche daarbij zo precies mogelijk. Bij loodgieters- en fitterswerk en de installatie van sanitair, verwarming en luchtbehandeling was het bedrijfsresultaat in 2024 gemiddeld 13,0% van de omzet, tegen 12,5% in de bouwinstallatie (bron: Firmfocus, oktober 2026). Via branchecijfers vindt u de branche die het best bij uw activiteiten past.

MKB en grootbedrijf

De financiële analyse hoort bij de interne analyse in de pijler strategische analyse. Meer over structureel vergelijken leest u bij benchmarken.