7S-model: beoordeel of uw organisatie bij uw strategie past

Stel: een producent van koelinstallaties met 120 medewerkers besluit om voortaan koeling als dienst aan te bieden. De klant betaalt per maand, het bedrijf blijft eigenaar van de installatie en verzorgt onderhoud en storingsdienst.

Een jaar later verkopen de accountmanagers nog steeds vooral machines. Niemand is tegen de nieuwe koers. Maar de bonus hangt nog aan het aantal verkochte installaties, de planning kan geen onderhoudscontracten inroosteren, de monteurs hebben nooit geleerd een klantgesprek te voeren en in de kantine geldt nog altijd: wij bouwen de beste machines van het land. De strategie veranderde. De rest van de organisatie bleef staan.

Dat patroon komt vaker voor. In een enquête van McKinsey onder 1.034 deelnemers bleek dat 55% van het waardeverlies bij transformaties ontstaat tijdens en na de implementatie (bron: McKinsey, december 2021). Het 7S-model helpt u om de organisatie achter het plan te onderzoeken voordat u de koers inzet, en niet pas als de resultaten uitblijven.

Herkomst: structuur is nog geen organisatie

Het model verscheen formeel in juni 1980 in het tijdschrift Business Horizons, in het artikel Structure Is Not Organization van Waterman, Peters en Phillips. Mede-bedenker Tom Peters beschreef later op zijn website hoe het ontstond. Bob Waterman en hij werkten samen met de Harvard-hoogleraar Anthony Athos en diens collega Richard Pascale, en met z'n vieren kwamen ze min of meer kant-en-klaar uit bij de zeven S'en. Het element dat nu gedeelde waarden heet, stond aanvankelijk bekend als superordinate goals: doelen die boven de afzonderlijke afdelingen uitstijgen.

De titel was meteen de boodschap: wie een organisatie wil veranderen, grijpt vaak eerst naar het organigram, terwijl structuur maar een van de zeven elementen is. McKinsey nam het model in 2008 op in de reeks Enduring Ideas en beschreef het als een samenhangend geheel van factoren dat het veranderingsvermogen van een organisatie beïnvloedt, waarin geen factor boven de andere staat.

Drie harde en vier zachte S'en

Peters deelt de elementen in twee groepen. De harde S'en kunt u op papier zetten; de zachte gaan over mensen, gedrag en overtuigingen en zijn lastiger te veranderen.

In de gangbare afbeelding staan de gedeelde waarden in het midden, met lijnen naar alle andere elementen. Peters vatte de les later samen in zes woorden: "Hard is soft. Soft is hard." Een organigram is in een paar weken herschreven, gedrag en overtuigingen veranderen in jaren. Reserveer daarom de meeste tijd voor de zachte kant.

Het draait om fit, niet om zeven lijstjes

Het artikel uit 1980 zei het zelf: op zijn krachtigst dwingt het kader u om te kijken naar wisselwerking en fit, de mate waarin onderdelen op elkaar aansluiten. Zeven losse beschrijvingen zijn dus nog geen analyse. Porter gebruikte het begrip fit in 1996 voor de samenhang tussen activiteiten, zoals in de waardeketen; het 7S-model kijkt naar de organisatie die die activiteiten uitvoert. Deze paren verdienen in elk geval aandacht:

• Strategie en systemen: meet en beloont u wat de nieuwe koers vraagt, of nog wat de oude vroeg?
• Strategie en vaardigheden: kan de organisatie wat de strategie belooft? De VRIO-analyse helpt dat te toetsen.
• Structuur en stijl: past de verdeling van bevoegdheden bij hoe de leiding in werkelijkheid beslist?
• Personeel en gedeelde waarden: werft en bevordert u mensen die de nieuwe koers belichamen?

Zo voert u een 7S-diagnose uit

1. 01

   Begin bij de verandering

   Leg in een zin vast wat er anders moet. Zonder die vraag wordt het model een beschrijving zonder richting.

2. 02

   Beschrijf per S de huidige situatie

   Werk met bewijs: organigram, beloningsregeling, de agenda van de directie en gesprekken op de werkvloer. Zachte S'en leest u af uit gedrag, niet uit het personeelshandboek.

3. 03

   Beschrijf wat de strategie vraagt

   Leid het gewenste beeld per S af uit de gekozen strategie, niet uit een algemeen ideaal van een goede organisatie.

4. 04

   Beoordeel de fit

   Geef per element aan of het past, deels past of botst, en bespreek daarna de belangrijkste paren. Laat deelnemers eerst afzonderlijk scoren: verschillen tussen directie en werkvloer zijn waardevolle informatie.

5. 05

   Kies de volgorde en leg die vast

   Herstel eerst de breuken die de strategie direct blokkeren, zoals een beloning die het oude gedrag stimuleert, en begin tegelijk aan de zachte S'en. Elke breuk krijgt een eigenaar en een datum in het plan voor verandermanagement en strategie-implementatie.

Uitgewerkt voorbeeld: van machineverkoop naar koeling als dienst

Terug naar de producent van koelinstallaties. De directie zette met het managementteam de huidige en de gewenste situatie naast elkaar.

Fictief voorbeeld van Firmfocus. Fit: past, deels of botst met de nieuwe strategie.

De diagnose laat drie breuken zien. De zwaarste zit in de systemen: zolang accountmanagers op verkochte installaties worden afgerekend, verkopen ze installaties. Die is ook het snelst te herstellen, met een nieuwe bonusregeling. De tweede zit in de vaardigheden. Wie jarenlang beschikbaarheid garandeert, moet levensduurkosten en storingsrisico's kunnen prijzen, en die kennis bouwt u op met werven en opleiden. De derde zit in de structuur: verkoop en service moeten samen verantwoordelijk worden voor de klant.

Leerzaam is de rij met gedeelde waarden. De trots op vakmanschap is geen obstakel maar een vertrekpunt: het bedrijf kan beschikbaarheid juist garanderen omdat het zijn machines zo goed kent. De directie verbond die trots daarom met de nieuwe belofte. Zo laat het model zien wat moet veranderen, en wat moet blijven.

De overstap verandert ook het financiële profiel: het bedrijf financiert de installaties voor en verdient ze in jaren terug. Reken dat door met de financiële analyse voor strategie voordat de eerste contracten worden getekend.

Het model bij een fusie of overname

Bij een fusie maakt u twee diagnoses naast elkaar. Een integratieplan richt zich vaak op de harde S'en: een ICT-systeem, een organigram, een beloningsregeling. De verschillen die medewerkers elke dag merken, zitten echter vaak in de zachte S'en. Neem die daarom expliciet mee in de due diligence, het onderzoek voorafgaand aan de overname.

• Stijl: beslist de ene directie in overleg en de andere alleen? Spreek af hoe de nieuwe leiding beslist voordat de eerste lastige keuze op tafel ligt.
• Systemen: wie het systeem van een van beide partijen kiest, kiest ook de werkwijze die erbij hoort.
• Gedeelde waarden en personeel: benoem waar beide bedrijven trots op zijn en welke sleutelmensen de overname de moeite waard maken, en hoe u die binnenhoudt.

Of een overname strategisch verstandig is, leest u bij overnames en samenwerking.

Beperkingen en wanneer u het model niet gebruikt

Het model geeft ook geen gewichten: welke breuk het zwaarst weegt, blijft een oordeel. De beoordeling van de zachte S'en is subjectief, en een directie kan de eigen stijl milder zien dan de werkvloer. En het is een momentopname: het laat zien waar het nu wringt, niet hoe snel elk element kan veranderen. Zit het probleem duidelijk in een enkel element, zoals een verouderd ICT-systeem, dan heeft u het model niet nodig. Is de grote vraag hoe de markt zich ontwikkelt, dan helpt scenarioplanning meer.

MKB en grootbedrijf

Meer modellen voor markt, concurrentie en interne vermogens vindt u in de pijler strategische analyse.