Overname en samenwerking als groeistrategie: kopen, samenwerken of zelf bouwen

Op een dinsdagmiddag belt een branchegenoot. Hij wordt volgend jaar vijfenzestig, heeft geen opvolger en vraagt of u interesse heeft in zijn bedrijf. Binnen een week heeft u de jaarcijfers, binnen een maand ligt er een bod op tafel. De vraag of deze overname past bij waar u met uw eigen bedrijf naartoe wilt, is dan vaak nog niet gesteld.

Zo beginnen veel overnames in het MKB: bij een kans, niet bij een strategie. In grote bedrijven zijn er dealteams en adviseurs, maar het risico is hetzelfde. Een overname versnelt wat u al van plan was. Is dat plan niet helder, dan versnelt ze vooral de verwarring.

Kopen, samenwerken of zelf bouwen

Overnemen is een van drie manieren om een groeistap te zetten waarvoor u iets nieuws nodig heeft, zoals een klantgroep, technologie of capaciteit. Welke groeirichting u kiest, bepaalt u eerst, bijvoorbeeld met de Ansoff-groeimatrix. Daarna volgt de vraag hoe u die richting realiseert.

Afweging van Firmfocus. Tussenvormen zijn een minderheidsbelang of een joint venture (een gezamenlijke onderneming).

Toets dus eerst de eigen strategie: is duidelijk waar u speelt en hoe u wint? De toets voor goede strategie helpt daarbij. Een overname die niet in dat antwoord past, is een gok met andermans bedrijf.

Wat het onderzoek zegt over overnames

De wereldwijde dealmarkt trok in 2025 stevig aan. Volgens McKinsey steeg de waarde van alle fusies en overnames met 43% naar $ 4,7 biljoen, terwijl het aantal deals gelijk bleef (bron: McKinsey, februari 2026). Bain kwam met een andere dataset uit op ongeveer $ 4,9 biljoen (bron: Bain & Company, december 2025). In Europa steeg de waarde met 12%, maar daalde het aantal transacties met 8% (bron: McKinsey, februari 2026).

Voor Nederland ziet PwC hetzelfde patroon van minder, maar grotere deals. Het aantal deals daalde in 2025 met 11%, terwijl de gemiddelde dealgrootte steeg door grotere transacties (bron: PwC, maart 2026). Voor 2026 verwacht PwC een stabiele tot licht stijgende markt; Nederlandse bestuurders zijn vaker dan buitenlandse collega's van plan binnen twaalf maanden een deal te sluiten.

Veel kleine deals of één grote?

Belangrijker dan de omvang van de markt is welke aanpak werkt. McKinsey spreekt van programmatic M&A: twee of meer kleine of middelgrote overnames per jaar die samen een aanzienlijk deel van de beurswaarde van het bedrijf vormen. Zulke programmatische kopers waren tussen 2007 en 2019 goed voor gemiddeld 28% van de dealwaarde bij de 2.000 grootste ondernemingen ter wereld (bron: McKinsey, februari 2026). Ze realiseerden over het afgelopen decennium 3,9% excess TSR, het aandeelhoudersrendement boven dat van de sector (bron: McKinsey, augustus 2023). Bedrijven die vooral op grote deals inzetten, hadden in een analyse van 11.746 transacties een kans van 50-50 om beter te presteren dan sectorgenoten (bron: McKinsey, februari 2024).

Bain wijst in dezelfde richting. Van de frequente kopers, bedrijven met tien of meer overnames in tien jaar, haalt of overtreft 75% de vooraf beoogde voordelen van het samenvoegen, blijkt uit een enquête onder ruim 300 M&A-managers (bron: Bain & Company, januari 2026). De les: ervaring telt. Wie regelmatig overneemt, bouwt een vaste werkwijze op voor zoeken, toetsen en integreren. Wie eens in de tien jaar koopt, leert dat op het moment dat er het meest op het spel staat.

Samenwerken: allianties en joint ventures

Een alliantie, een samenwerking tussen zelfstandige bedrijven met een gezamenlijk doel, lijkt het lichte alternatief: u deelt kosten en risico en blijft zelf eigenaar. De praktijk is minder licht. Jonathan Hughes en Jeff Weiss schreven in Harvard Business Review dat het faalpercentage van allianties tussen 60% en 70% ligt (bron: Hughes en Weiss, november 2007). Ze noemen niet op welke studies dat rust, dus lees het als een ordegrootte.

McKinsey adviseert elke samenwerking periodiek door te lichten, meestal jaarlijks, op zes onderdelen: strategie, cultuur en communicatie, operatie, governance en besluitvorming, de economie van de samenwerking en het aanpassingsvermogen. Leg bij de start vast wat het doel is, wie waarover beslist, hoe kosten en opbrengsten worden verdeeld en hoe u uit elkaar gaat. Zonder die afspraken gaat een samenwerking vaak als een nachtkaars uit.

Buy-and-build in een versnipperde markt

Bij buy-and-build koopt een investeerder of ondernemer een platformbedrijf en voegt daar kleinere bedrijven aan toe, omdat schaal in een versnipperde markt voordelen oplevert in inkoop, systemen en personeel. PwC ziet in de Nederlandse industrie en dienstverlening dat private-equitypartijen bedrijfsmodellen met terugkerende inkomsten in gefragmenteerde markten verkiezen, waar buy-and-build snelle schaalvergroting mogelijk maakt. Het verwacht verdere consolidatie in de zakelijke dienstverlening.

Voor een MKB-ondernemer heeft dat twee kanten. Als koper krijgt u concurrentie van partijen met diepe zakken. Als verkoper kan zo'n platform een logische koper zijn als er in familie of team geen opvolger is.

Integratie: waar de waarde wordt gemaakt of verloren

De prijs bepaalt hoeveel waarde u kunt verdienen, de integratie of dat lukt. Juist daar gaat het vaak mis: tot de ondertekening ligt de aandacht bij de deal, daarna bij het dagelijkse werk.

• Plan voor de ondertekening: bepaal vooraf wat u samenvoegt en wat u apart laat. Een overgenomen bedrijf met een sterke eigen naam kan beter zelfstandig blijven.
• Klanten eerst: concurrenten bellen uw nieuwe klanten de dag na de aankondiging. Zorg dat de belangrijkste klanten het nieuws van u horen.
• Sleutelmensen binden: in een kleiner bedrijf zit de waarde vaak in een paar mensen. Spreek hen voor de overdracht.
• Eén eigenaar: geef de integratie aan iemand met tijd en mandaat, niet aan een directeur die het erbij doet.
• Cultuur benoemen: hoe worden beslissingen genomen, hoe wordt er beloond? Verschillen die niemand benoemt, worden na een half jaar conflicten.
• Terugkijken: leg na een jaar de resultaten naast de businesscase.

Due diligence: de vragen die alleen u kunt stellen

Due diligence is het onderzoek naar het bedrijf dat u overneemt. De financiële, fiscale en juridische toets laat u over aan specialisten, de strategische en commerciële vragen stelt u het best zelf.

Voor de cijfervraag legt u de resultatenrekening van de kandidaat naast het branchegemiddelde in de winst- en kostenbenchmark. Een marge die ver boven de branche ligt, verdient een verklaring voordat u ervoor betaalt.

Uitgewerkt voorbeeld: een plaatbewerker wil verbreden

Een plaatbewerkingsbedrijf met honderdtwintig medewerkers levert aan machinebouwers. Klanten vragen steeds vaker om gepoedercoate onderdelen. Dat werk gaat nu naar een coater in de buurt, en de planning loopt regelmatig vast. De directie zet drie opties naast elkaar: een eigen coatlijn bouwen, een vaste samenwerking met de coater, of die coater overnemen, een bedrijf met twintig medewerkers waarvan de eigenaar een opvolger zoekt.

Legenda: ++ zeer gunstig, + gunstig, 0 neutraal, - ongunstig, -- zeer ongunstig.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Kopen scoort het best op wat klanten vragen, maar draagt het grootste risico. De directie kiest een tussenroute: eerst een samenwerking van een jaar over capaciteit en planning, met de afspraak in die periode over een overname te praten. Zo leert het bedrijf mensen, klanten en cijfers kennen voordat het koopt, en krijgt de eigenaar tijd voor zijn opvolging. In de due diligence blijkt de helft van de omzet van de coater van drie klanten te komen, onder wie een concurrent van de koper. Dat wordt een apart punt in de onderhandeling en in het integratieplan.

MKB en grootbedrijf

Beoordeel een overname met dezelfde criteria als andere opties, zie opties beoordelen en kiezen. Voor waardering, financiering en contracten schakelt u specialisten in. Meer groeimodellen staan bij strategische keuzes.