Blue Ocean Strategy: nieuwe vraag creëren in plaats van concurreren op prijs

In een markt waarin alle aanbieders hetzelfde beloven, blijft uiteindelijk één wapen over: de prijs. Dat wapen is duurder dan het lijkt. Voor een gemiddeld Amerikaans beursbedrijf uit de S&P 1500 kost een prijsverlaging van 1% bij gelijk volume 8% van de operationele winst (bron: McKinsey, februari 2003). Om een prijsverlaging van 5% goed te maken, moet het volume met 18,7% stijgen (bron: McKinsey, februari 2003).

Een MKB-bedrijf heeft andere marges, maar het mechanisme is hetzelfde: wie op prijs concurreert, levert winst in die zelden terugkomt. Blue Ocean Strategy draait de vraag om. Niet hoe u de concurrent verslaat, maar waar u vraag kunt creëren waar nog niemand om vecht.

Rode en blauwe oceanen

W. Chan Kim en Renée Mauborgne publiceerden het idee in oktober 2004 in Harvard Business Review. Een rode oceaan is de bestaande markt. De grenzen liggen vast, de spelregels zijn bekend en bedrijven proberen elkaar de bestaande vraag af te snoepen. Een blauwe oceaan is een markt die er nog niet is: daar wordt vraag gecreëerd in plaats van bevochten. De auteurs baseerden zich op meer dan 150 blue ocean-creaties in ruim 30 sectoren (bron: Kim en Mauborgne, oktober 2004).

De kern noemen ze value innovation, waarde-innovatie: tegelijk een ander aanbod en lagere kosten nastreven. Daarmee gaan ze bewust in tegen de gedachte van Michael Porter dat een bedrijf moet kiezen tussen differentiatie en lage kosten (zie de concurrentiestrategieën van Porter). Volgens Kim en Mauborgne lukt het wel, als u factoren schrapt of verlaagt waarop de hele branche geld uitgeeft, en dat geld steekt in wat kopers echt waarderen.

Het strategy canvas: de markt in één tekening

Het belangrijkste hulpmiddel is het strategy canvas. Op de horizontale as staan de factoren waarop de branche concurreert en waarin ze investeert, zoals prijs, assortiment, levertijd en service. Op de verticale as staat hoeveel kopers op elke factor krijgen. Verbindt u de punten van één aanbieder, dan ontstaat een waardecurve (value curve): het profiel van die aanbieder ten opzichte van de rest.

In een rode oceaan lopen de curves bijna gelijk op. Iedereen doet op dezelfde punten iets meer of iets minder. Een sterke nieuwe curve heeft volgens Kim en Mauborgne focus, wijkt duidelijk af van die van concurrenten en laat zich vangen in één pakkende zin. Lukt die zin niet, dan is de curve meestal nog niet scherp genoeg.

De vier acties

Om tot een nieuwe curve te komen, stelt u vier vragen. De eerste twee maken ruimte in de kosten, de laatste twee voegen waarde toe. Let op de maatstaf: reduceren en verhogen betekenen ver onder of ver boven de standaard van de branche, niet een beetje minder of meer dan nu.

Zo past u het toe

1. 01

   Teken het canvas van nu

   Kies vijf tot tien factoren waarop uw branche concurreert, gezien door de ogen van de klant. Scoor uzelf en twee of drie concurrenten, en vraag klanten om hun oordeel: de eigen inschatting is meestal te rooskleurig.

2. 02

   Kijk buiten uw branche

   Waarom kiezen mensen voor een alternatief, zoals het zelf doen of helemaal niets? Daar ziet u welke factoren er voor hen toe doen. De markt- en klantanalyse levert de grondstof.

3. 03

   Vul de vier acties in

   Werk in een raster met vier vakken. Elke factor die u verhoogt of creëert, moet worden betaald uit een factor die u schrapt of verlaagt.

4. 04

   Teken de nieuwe curve

   Heeft hij focus, wijkt hij af en past hij in één zin? Zo niet, dan gaat u terug naar de vier acties.

5. 05

   Reken en test klein

   Reken de nieuwe kostenstructuur door en vergelijk haar met de branchecijfers. Test het aanbod bij een kleine groep klanten voordat u het bedrijf erop inricht.

Uitgewerkt voorbeeld: een hoveniersbedrijf

Een hoveniersbedrijf met vijftien medewerkers werkt vooral voor particulieren. De offertes van collega's in de regio lijken sterk op elkaar en een flink deel van de aanvragen leidt nooit tot een opdracht. Wie afhaakt, gaat zelf aan de slag met spullen van de bouwmarkt of laat de tuin zoals hij is. Het bedrijf tekent daarom het canvas met twee concurrenten: de gangbare hovenier en het alternatief zelf doen.

Scores van 0 (niet aanwezig) tot 5 (zeer hoog). Bij prijs betekent een hoge score een hoge prijs voor de klant.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Het canvas laat zien waarom de offertes zo op elkaar lijken: de curves van hoveniers lopen gelijk, hoog op maatwerk en advies, laag op snelheid en zekerheid. De zelfdoener zit op de omgekeerde curve: goedkoop en voorspelbaar, maar zonder hulp. De nieuwe curve neemt van beide het deel waar de afhaker om vraagt. Het aanbod bestaat uit drie vaste tuinmodules, de klant stelt ze online samen, de prijs staat vooraf vast en de tuin ligt er binnen twee werkdagen. In één zin: een nieuwe tuin in twee dagen, voor een prijs die u vooraf weet.

De ruimte voor de lagere prijs komt uit wat er verdwijnt. Ontwerp en adviesbezoek kosten uren die vaak niet worden betaald, omdat veel aanvragers afhaken, en standaardmodules maken inkoop in grotere aantallen mogelijk. Of de groep afhakers groot genoeg is, weet het bedrijf nog niet. Daarom draait het eerst een proef in twee gemeenten.

Kritiek en nuance

Rood en blauw sluiten elkaar niet uit

Burke, Van Stel en Thurik van het Erasmus Research Institute of Management (ERIM) bestudeerden de theorie in een werkpaper uit 2009 en toetsten haar aan de Nederlandse detailhandel. Volgens hen overlappen blue ocean-strategie en gewone concurrentiestrategie, en staan managers niet voor een strikte keuze tussen die twee. Tegelijk bleek blue ocean-strategie in de Nederlandse detailhandel een dominante strategie die op lange termijn levensvatbaar was. Ze vatten hun werk in mei 2010 samen in Harvard Business Review.

Succesverhalen achteraf

De onderbouwing van Kim en Mauborgne bestaat uit geslaagde voorbeelden. Wie alleen geslaagde nieuwe markten bestudeert, ziet de pogingen niet die strandden omdat de vraag er niet bleek te zijn. Het model helpt om opties te bedenken, niet om te voorspellen welke slaagt. Dat moet u testen.

Blauw water wordt rood

Een nieuw aanbod trekt navolgers. Porter wees erop dat een positie pas lastig na te doen is als de activiteiten op elkaar aansluiten, zodat een concurrent het hele systeem moet kopiëren. Wie de oude en de nieuwe curve tegelijk bedient, loopt het risico dat Porter straddling noemt: twee posities tegelijk, waarvan geen van beide uit de verf komt. Voor de hovenier betekent dat een aparte lijn met eigen prijzen en ploegen.

Geen disruptie

Bij disruptie, zoals het Christensen Institute die omschrijft, begint een aanbod in eenvoudige toepassingen onderaan de markt en schuift het op tot gevestigde spelers worden verdrongen. Een blauwe oceaan hoeft niet onderaan te beginnen en niemand te verdringen.

Wanneer wel en wanneer niet

MKB en grootbedrijf

Een nieuwe curve is een optie, geen besluit. Beoordeel haar naast de alternatieven met de criteria uit opties beoordelen en kiezen en toets het geheel aan de eisen van een goede strategie. Meer modellen staan bij strategische keuzes.