Waardedisciplines van Treacy en Wiersema: kiezen waarin u uitblinkt
Operational excellence, customer intimacy of product leadership: wat het model echt zegt, wat elke keuze van uw organisatie vraagt en hoe u test waar u staat.
In dit onderwerp: Strategische keuzes 9
Kies waarin u uitblinkt, en waarin voldoende genoeg is
Treacy en Wiersema zagen dat marktleiders zich richten op één van drie waardedisciplines en hun hele organisatie daarop inrichten. Wat dat van processen, cultuur, systemen en mensen vraagt, en hoe u test welke discipline bij u past.
Op de website van veel bedrijven staan drie beloften naast elkaar: de scherpste prijs, persoonlijke service en vernieuwende oplossingen. Intern zijn dat drie manieren van werken die elkaar in de weg zitten. De planner wil standaardiseren, de accountmanager belooft maatwerk en de ontwikkelaar wil iets nieuws proberen. Iedereen doet zijn best, en toch wordt het bedrijf nergens echt goed in.
Michael Treacy en Fred Wiersema gaven dat probleem een naam en een oplossing. Hun model wordt veel gebruikt, maar vaak gereduceerd tot drie labels. De waarde zit in de gevolgen van de keuze.
Wat Treacy en Wiersema onderzochten
Het artikel Customer Intimacy and Other Value Disciplines verscheen in Harvard Business Review van januari-februari 1993, op basis van een studie van ruim 40 bedrijven (bron: Treacy en Wiersema, januari 1993). De kernbevinding: marktleiders concentreren zich op één van drie waardedisciplines en stemmen hun hele operating model daarop af, dus de manier waarop processen, structuur, systemen en cultuur samen waarde leveren. Ze worden marktleider door hun focus te versmallen, niet door haar te verbreden. In 1995 volgde het boek The Discipline of Market Leaders, met de ondertitel Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, en in 1997 een uitgebreide editie.
De drie waardedisciplines
Operational excellence
De klant de beste totale prijs en het minste gedoe bieden: betrouwbaar, snel, foutloos en zonder verrassingen. Denk aan een discountsupermarkt of een groothandel die vandaag besteld morgen levert.
Customer intimacy
Gekozen klanten precies geven wat zij nodig hebben, ook als dat maatwerk is. U kent hun situatie zo goed dat u hun probleem beter oplost dan zij zelf kunnen. Dat betekent met minder klanten dieper gaan.
Product leadership
Steeds het beste of nieuwste product bieden. U wint op prestaties en tempo van vernieuwing, en vervangt uw eigen producten voordat een concurrent dat doet. Denk aan een maker van medische apparatuur.
In het Nederlands spreekt men ook van operationele uitmuntendheid, klantpartnerschap en productleiderschap. Customer intimacy is iets anders dan vriendelijke service: het gaat om maatwerk voor een bewust gekozen groep klanten, en soms om nee zeggen tegen klanten die niet passen.
Eén discipline kiezen: wat er precies staat
Vaak leest u dat het model voorschrijft: blink uit in één discipline en haal op de andere twee het branchegemiddelde. Dat is een vrije samenvatting. De samenvatting van het HBR-artikel spreekt over concentreren op één discipline en het operating model daarop afstemmen. De regel over de andere twee komt uit het boek.
Een open universitair handboek van Oregon State University citeert de uitgebreide editie uit 1997 zo: bied het beste aanbod in de markt door uit te blinken in één specifieke waardedimensie, en houd op de andere waardedimensies een drempelniveau aan. Of het HBR-artikel uit 1993 de regel in dezelfde woorden geeft, is in de vrij toegankelijke tekst niet na te gaan.
Drempel is preciezer dan gemiddeld. Het is het minimum waaronder klanten afhaken, hoe goed u ook bent in uw eigen discipline. Die drempel verschilt per markt en schuift op: wat ooit een onderscheidende levertijd was, is in veel markten nu het minimum. Investeren boven de drempel haalt geld weg bij de discipline waarin u wilt uitblinken.
Wat elke discipline vraagt van uw organisatie
De tabel geeft per onderdeel de kern, als uitwerking van Firmfocus op basis van het model.
| Discipline | Processen | Cultuur | Systemen | Mensen |
|---|---|---|---|---|
| Operational excellence | Gestandaardiseerd, weinig varianten, strak gepland | Discipline en voorspelbaarheid; afwijken is een fout | Geïntegreerde transactiesystemen, actuele kosten- en kwaliteitsdata | Procesmatig werkende teams, verbeteren in kleine stappen |
| Customer intimacy | Ruimte voor maatwerk, oplossingen samen met de klant ontwikkelen | Lange relaties, eigenaarschap voor het probleem van de klant | Klantdossier voor iedereen toegankelijk, winst per klant | Ervaren medewerkers met brede kennis en beslisruimte |
| Product leadership | Snel ontwikkelen en testen, korte weg naar de markt | Nieuwsgierigheid; mislukken mag als het leert | Projectgestuurd, meten op tempo en succes van nieuwe producten | Creatieve specialisten, losse structuur, externe kennis |
Zo ziet u waarom alle drie tegelijk moeilijk is. Afwijken van de standaard is in operational excellence een fout en in customer intimacy de kern van het werk. Met het 7S-model controleert u of de onderdelen van uw organisatie dezelfde kant op wijzen.
Hoe kiest u een waardediscipline?
- 01
Kies uw klanten
Begin waar de ondertitel van het boek begint: welke klanten bedient u, en welke laat u bewust aan anderen over?
- 02
Bepaal wat zij zwaar laten wegen
Laagste totale kosten, maatwerk of het beste product? Kijk naar waar ze voor betalen. De waardepropositie en jobs to be done helpen de vraag scherp te stellen.
- 03
Kies waarin u kunt uitblinken
Welke discipline sluit aan op vermogens die lastig na te doen zijn? Een VRIO-analyse maakt dat zichtbaar.
- 04
Leg de drempels vast
Maak voor de andere twee disciplines meetbaar wat klanten minimaal verwachten, en investeer tot dat niveau.
- 05
Richt het operating model in
Pas processen, systemen, beloning en werving aan. Hier blijkt of de keuze echt is gemaakt.
Het verschil met Porter
| Aspect | Porter | Treacy en Wiersema |
|---|---|---|
| Vertrekpunt | De branche en de concurrentiekrachten | De waarde die gekozen klanten zoeken |
| Kernvraag | Komt ons voordeel uit lagere kosten of een meerprijs? | In welke soort waarde blinken wij uit? |
| Breed of smal | Focus is een aparte strategie | Elke discipline begint met klanten kiezen |
| Uitwerking | Activiteiten, trade-offs en fit | Het hele operating model |
Operational excellence lijkt op kostenleiderschap, maar omvat ook gemak, betrouwbaarheid en snelheid. Customer intimacy en product leadership zijn in Porters termen twee heel verschillende vormen van differentiatie. Gebruik de concurrentiestrategieën van Porter om te toetsen of uw positie in de branche geld oplevert, en de waardedisciplines om uw organisatie op die positie in te richten. Waar u groeit, ordent u met de Ansoff-groeimatrix; meer modellen staan in de pijler strategische keuzes.
Kritiek en wat het onderzoek laat zien
Voor een model dat zo vaak wordt gebruikt, is het weinig getoetst. Tomczak, Muehlmeier en Jenewein constateerden in 2007 een ernstig gebrek aan empirisch onderzoek naar de typologie. De oorspronkelijke studie keek bovendien naar marktleiders; wie alleen winnaars bestudeert, ziet niet hoeveel bedrijven met dezelfde keuze het niet haalden.
Een van de weinige toetsen komt van Zacharias, Nijssen en Stock, met gegevens van 110 managers uit onderzoek en ontwikkeling en 242 klanten (bron: Zacharias, Nijssen en Stock, 2016). De drie strategieën kwamen duidelijk naar voren, met heldere trade-offs in waardecreatie: wat u voor de klant maakt. Bij waardeafroming, het deel van die waarde dat u zelf verdient, vonden zij die trade-offs niet. U moet dus kiezen hoe u waarde maakt, maar heeft meer vrijheid in hoe u haar verzilvert, bijvoorbeeld met prijsstelling en contractvormen.
- Het verdienmodel ontbreekt: hoe u aan de gekozen waarde verdient, werkt u uit met het Business Model Canvas.
- Labels zonder gevolgen: wie een discipline kiest en daarna niets verandert aan processen of beloning, heeft een slogan. Richard Rumelt noemt zulke holle woorden fluff.
Waardedisciplines in het MKB en in grote organisaties
Een accountantskantoor kiest
Een accountantskantoor met vijfendertig medewerkers noemt zichzelf persoonlijk, efficiënt en vooruitstrevend. In de praktijk zijn dat drie halve strategieën: een goedkoop online pakket tegen online administratiekantoren, een vaste kring familiebedrijven die veel advies vragen, en een klein team dat dashboards bouwt. Alleen de relatie met familiebedrijven is aantoonbaar sterker dan bij concurrenten. Het kantoor kiest voor customer intimacy voor familiebedrijven in de regio.
| Onderdeel | Was | Wordt |
|---|---|---|
| Processen | Jaarwerk eerst, advies als er tijd over is | Vaste adviesgesprekken over opvolging, financiering en groei |
| Systemen | Urenregistratie per opdracht | Klantdossier met plannen en familiesituatie, winst per klant |
| Mensen | Specialisten per vakgebied | Vaste klantteams met één aanspreekpunt |
| Drempels | Geen bewuste keuze | Tijdig en foutloos jaarwerk met standaardsoftware, ingekochte dashboards |
| Laat los | Niets | Het online pakket, met verwijzing naar een partnerkantoor |
Fictief voorbeeld van Firmfocus.
De lastigste stap was het online pakket. Het leverde omzet op, maar vroeg een werkwijze die haaks stond op de rest van het kantoor.
Een verzekeraar met twee merken
In een grote organisatie werkt het model per business unit of merk. Neem een verzekeraar met een direct label voor particulieren en een merk dat via adviseurs zakelijke klanten bedient. Het directe label wint met operational excellence: weinig handwerk, lage kosten per polis. Het zakelijke merk wint met customer intimacy: risicoadvies op maat en een vaste contactpersoon bij complexe schades. Eén gedeelde schadeafdeling en één IT-platform trekken beide naar het midden: te traag voor het directe label, te standaard voor het zakelijke. Kies per unit een discipline en deel alleen wat de drempels raakt, zoals betalingsverkeer.
Fictief voorbeeld van Firmfocus.
Zelftest: welke discipline past bij u?
Geef elke uitspraak een score van één (klopt niet) tot vijf (klopt, en u kunt het aantonen). Tel per kolom op.
Operational excellence
- Klanten kiezen ons omdat we goedkoper of makkelijker zijn.
- We meten fouten en doorlooptijden per proces.
- Afwijken van de standaard rekenen we door.
- We weten per product precies wat het kost.
Customer intimacy
- We kennen onze belangrijkste klanten beter dan concurrenten.
- Medewerkers beslissen zelf over een oplossing voor de klant.
- We weten welke klanten winstgevend zijn.
- We hebben weleens klanten laten gaan omdat ze niet pasten.
Product leadership
- Een groot deel van de omzet komt uit producten jonger dan drie jaar.
- We vernieuwen vaker dan concurrenten.
- Een mislukt experiment levert lessen op, geen schuldigen.
- Klanten betalen meer omdat ons product aantoonbaar beter presteert.
Scoort één kolom duidelijk hoger, dan is dat uw kandidaat: toets met de vijf stappen of uw organisatie er volledig op is ingericht. Liggen de kolommen dicht bij elkaar, dan heeft u waarschijnlijk nog niet gekozen. Kijk daarna naar de laagste kolom: haalt u daar de drempel? Zo niet, dan is dat het eerste verbeterpunt. Bespreek de uitslag met de Firmfocus Advisor.
Wat zijn de waardedisciplines van Treacy en Wiersema?
Moet ik in alle drie de disciplines goed zijn?
Welke waardediscipline past bij een klein bedrijf?
Bronnen
- Treacy en Wiersema: Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review (januari 1993)
- Open Library: Treacy en Wiersema, The Discipline of Market Leaders (1995)
- Morris: Strategic Management, Strategy as discipline, Oregon State University (2020)
- Tomczak, Muehlmeier en Jenewein: congrespaper over de waardedisciplines, Universiteit St. Gallen (januari 2007)
- Zacharias, Nijssen en Stock: Journal of Business Research (2016)
- Rumelt: The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly (juni 2011)
Maak gebruik van onze ondernemerstools en de laatste branche-informatie
Verkrijg direct toegang tot alle stappen, downloads en tools voor ondernemers.
- Toegang tot de meest actuele bedrijfstakcijfers
- Ondernemingsplan online tool — schrijf en download naar MS Word
- Download tools en templates voor ondernemers
- Vergelijk en bewaar uw eigen cijfers met het branchegemiddelde