Ansoff-groeimatrix: groeirichtingen kiezen en beoordelen

Als de groei stokt, is de reflex om harder te duwen: meer verkopers, scherpere acties, een nieuwe website. McKinsey kwam tot een andere uitkomst: 80% van de variantie in omzetgroei wordt verklaard door keuzes over waar een bedrijf concurreert (bron: McKinsey, januari 2011). Het onderzoek komt uit het boek The Granularity of Growth, en de titel zegt waar het om draait: kijk fijnmazig, per markt en per segment, naar waar de groei zit. Voor een MKB-bedrijf is het cijfer geen wet, wel een duidelijke aanwijzing: in welke markt u zit, bepaalt meer dan hoe hard u duwt.

De Ansoff-matrix is een van de bekendste hulpmiddelen om die waar-vraag te ordenen.

De vier groeirichtingen

De matrix wordt toegeschreven aan Igor Ansoff, die in Harvard Business Review het artikel Strategies for Diversification publiceerde in 1957. In 1965 volgde zijn boek Corporate Strategy. De matrix zet twee vragen tegen elkaar: verkoopt u bestaande of nieuwe producten, en aan bestaande of nieuwe markten?

Waarom het risico oploopt

De gangbare lezing is dat het risico toeneemt naarmate u verder van uw bestaande producten en markten af gaat. Bij marktpenetratie kent u product en klant; de onzekerheid zit vooral in de reactie van concurrenten. Bij marktontwikkeling en productontwikkeling is één van de twee nieuw. Bij diversificatie zijn beide nieuw en kunt u nauwelijks leunen op wat u al weet. Daar staat tegenover dat diversificatie de afhankelijkheid van één markt verkleint. Nieuw is bovendien geen ja-of-nee: een product dat lijkt op wat u al maakt, of een markt die lijkt op uw huidige klanten, ligt dichter bij de kern dan volledig onbekend terrein.

Opties uitwerken per richting

Groeiopties ontstaan vaak in de confrontatie van sterktes met kansen. Per richting horen er andere vragen bij.

Een groeirichting is nog geen strategie. Roger Martin, medeauteur van Playing to Win, stelt dat een keuze over waar u speelt nutteloos is zonder een keuze over hoe u daar wint. Leg daarom bij elke optie vast waarmee u wint: lagere kosten, onderscheid of specialisatie, zoals in de concurrentiestrategieën van Porter, en met welke waardediscipline.

Zelf bouwen, samenwerken of kopen

Hoe verder u van de kern af gaat, hoe vaker kennis of toegang tot klanten ontbreekt, en hoe aantrekkelijker kopen lijkt.

Het bewijs vraagt om nuchterheid. Bedrijven die vooral grote overnames doen, hebben een kans van één op twee om hun sectorgenoten te verslaan, blijkt uit een analyse van 11.746 transacties bij 2.000 bedrijven (bron: McKinsey, februari 2024). Bedrijven die stelselmatig kleinere overnames doen, twee of meer per jaar, behalen volgens McKinsey consequent een hoger rendement dan bedrijven die een overname als eenmalige gebeurtenis zien. Ook samenwerken is geen veilige route: het faalpercentage van allianties ligt tussen 60% en 70% (bron: Hughes en Weiss, november 2007). Hoe u een overname of alliantie aanpakt, leest u bij groei via overname en samenwerking.

Groei over de tijd spreiden: drie horizonten

De matrix zegt waar u groeit, niet wanneer. Daarvoor is het model van de drie horizonten bruikbaar, van Mehrdad Baghai, Stephen Coley en David White in The Alchemy of Growth (1999). De eerste horizon is de kern die nu de winst levert. De tweede bestaat uit opkomende activiteiten die de groei van straks moeten dragen. De derde bestaat uit ideeën voor toekomstige groei. U managet ze alle drie tegelijk. Marktpenetratie hoort meestal bij de eerste horizon, diversificatie vaak bij de derde.

McKinsey wijst zelf op de zwakke plek: zorgen over de eerste horizon verdringen gemakkelijk alles wat belangrijk is voor de toekomst. Steve Blank schreef in Harvard Business Review (februari 2019) dat het model ervan uitgaat dat doorbraken jaren nodig hebben, en dat technologie die aanname heeft achterhaald. Gebruik de horizonten daarom liever als soorten groei dan als tijdvakken.

Uitgewerkt voorbeeld: een maker van RVS-procesinstallaties

Een familiebedrijf met ruim honderd medewerkers bouwt RVS-tanks en leidingsystemen voor zuivelfabrieken in Nederland en België. De markt is volwassen en de directie wil de omzet in vijf jaar met de helft laten groeien. Het managementteam werkt per richting een optie uit.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Het team beoordeelt de opties met de criteria uit beoordelen en kiezen: geschikt, aanvaardbaar en haalbaar. De servicecontracten winnen op zekerheid en snelheid, maar zijn op zichzelf te klein voor de groeidoelstelling. De sensoren zijn kansrijk, maar het bedrijf heeft geen softwareontwikkelaars. De warmteopslag is het meest onzeker en vraagt een andere verkoop. Het besluit wordt een combinatie: servicecontracten als basis, de sensoren via een samenwerking met een softwarebedrijf, en een kleine proef met warmteopslag bij twee bestaande klanten. Zo krijgt elke horizon een eigen opdracht en een eigen budget.

MKB en grootbedrijf

Wie de groeikeuze wil toetsen op samenhang met de rest van de strategie, vindt de kenmerken van goede en slechte strategie bij Rumelt. Het Business Model Canvas laat zien wat een nieuwe richting betekent voor uw verdienmodel. Alle modellen voor deze keuzes staan in de pijler strategische keuzes.