BCG-matrix en GE-McKinsey-matrix: uw portfolio in kaart en de middelen goed verdeeld

Bruce Henderson noemde ze geen dogs, zoals de meeste leerboeken nu doen, maar pets: huisdieren. Producten met een klein marktaandeel in een markt die nauwelijks groeit. De naam is raak gekozen. Een huisdier doet u niet zomaar weg, ook niet als het meer kost dan het oplevert. Bijna elk bedrijf heeft er een paar: de productlijn waarmee de oprichter begon, de klantgroep die al twintig jaar meegaat.

Een portfolioanalyse maakt die gehechtheid zichtbaar. U zet alle onderdelen naast elkaar en vraagt per onderdeel: levert het geld op of kost het geld, en verdient het daarom meer of minder middelen?

De BCG-matrix: groei tegen marktaandeel

De groei-aandeelmatrix was volgens BCG zelf teamwerk. Alan Zakon, later topman van het bureau, schetste de eerste versie; Bruce Henderson maakte het idee in 1970 bekend in het essay The Product Portfolio. Hij bouwde op twee waarnemingen. Marge en kasstroom hangen af van marktaandeel. En groei vraagt geld, omdat een groeiend product extra voorraad, capaciteit en mensen nodig heeft.

Zet de marktgroei op de verticale as en het relatieve marktaandeel op de horizontale, en elk onderdeel valt in een van vier vakken. Het relatieve marktaandeel is uw aandeel gedeeld door dat van de grootste concurrent; boven de één bent u marktleider.

Volgens Henderson kan alleen een gediversifieerd bedrijf met een evenwichtige portfolio zijn sterktes werkelijk benutten om groeikansen te grijpen: de cash cows van vandaag betalen de vraagtekens die de sterren van morgen moeten worden.

De negenvaksmatrix van GE en McKinsey

De BCG-matrix meet aantrekkelijkheid met één getal (groei) en kracht met één getal (aandeel). Helder, maar grof. Begin jaren zeventig ontstond daarom het negenvaksmodel van GE en McKinsey, met bredere assen: de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak (groei, winstgevendheid, hevigheid van de concurrentie; het vijfkrachtenmodel helpt) en de concurrentiekracht van het onderdeel (aandeel, kostenpositie, klantrelaties, vakmensen). Elke as scoort hoog, midden of laag.

De logica volgt de diagonaal. Boven de diagonaal, aantrekkelijk en sterk, investeert u en groeit u. Op de diagonaal investeert u selectief. Daaronder liggen verkopen, liquideren of puur sturen op kasstroom voor de hand. McKinsey benadrukt zelf dat de matrix het oordeel niet vervangt.

Zo brengt u een portfolio in kaart

1. 01

   Knip het bedrijf op in eenheden

   Een eenheid heeft eigen klanten, eigen concurrenten en een eigen strategie: een business unit of een productmarktcombinatie.

2. 02

   Baken de markt af

   Wie de markt klein genoeg maakt, is overal marktleider. Leg de definitie vast met de markt- en klantanalyse en gebruik dezelfde logica voor alle eenheden.

3. 03

   Meet en teken

   Elke eenheid wordt een cirkel met de omzet als grootte. Teken er een pijl bij: waar staat ze over drie jaar als u niets verandert?

4. 04

   Leg kasstroom en rendement ernaast

   Een cash cow die in werkelijkheid geld kost, verdient een eigen gesprek. Zie de financiële analyse.

5. 05

   Geef elke eenheid een rol en een budget

   Bouwen, houden, oogsten of afstoten. Pas als die rol terugkomt in investeringen en bezetting, is de analyse af.

Uitgewerkt voorbeeld: een technische groep met vier units

Een familiebedrijf in de installatietechniek stelt zijn meerjarenplan op. Er is jaarlijks € 14 miljoen te investeren, en tot nu toe kreeg elke unit ongeveer wat ze vorig jaar kreeg.

Fictief voorbeeld van Firmfocus. Marktgroei: verwachte jaarlijkse groei van de relevante markt.

De BCG-matrix lijkt de keuzes te dicteren: service melken, warmtepompen versterken, nieuwbouw afbouwen. De negenvaksmatrix nuanceert dat, en de directie vertaalt de uitkomst direct in het budget.

Fictief voorbeeld van Firmfocus. Branche: aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Kracht: concurrentiekracht van de unit. Budget: jaarlijkse investeringen, vorig jaar en nieuw.

Het verschil zit bij service: de markt is aantrekkelijker dan de lage groei doet vermoeden, en wie hier te weinig investeert, verliest de contracten die de groep stabiel houden. Ruim een vijfde van het budget verschuift, vooral weg uit nieuwbouw: de unit met de langste geschiedenis, het huisdier van deze groep. Laadinfrastructuur krijgt twaalf maanden om een partner of overnamekandidaat te vinden; lukt dat niet, dan volgt afbouw. Groot worden of stoppen: dat is de keuze bij een vraagteken.

Van matrix naar middelen

Een portfolioanalyse die niet tot andere budgetten leidt, is een poster aan de muur. Bij een derde van de bedrijfsonderdelen van ruim 1.600 Amerikaanse beursbedrijven was het kapitaal in een jaar vrijwel gelijk aan dat van het jaar ervoor (bron: McKinsey, maart 2012). Het derde van de bedrijven dat het meest herverdeelde, haalde gemiddeld een 30% hoger jaarlijks aandeelhoudersrendement dan het onderste derde (bron: McKinsey, maart 2012). Een latere enquête toont hetzelfde patroon: een derde van de bedrijven herverdeelt jaarlijks slechts 1% van het kapitaal, gemiddeld is het 8% (bron: McKinsey, augustus 2016).

• Drempels vooraf: leg in het planningsproces vast bij welke groei, marge of positie een eenheid van rol wisselt, zoals McKinsey aanraadt. Dan is herverdelen een afspraak en geen gevecht.
• Begin bij de rol: laat elke unit budget en bezetting onderbouwen vanuit haar rol in de portfolio, niet vanuit vorig jaar. De beste managers horen bij de sterren en vraagtekens.
• Apart geld voor vraagtekens: een klein budget voor proeven, los van de lopende begroting.

Wat BCG er zelf nu van zegt

BCG keek in 2014 kritisch naar zijn eigen klassieker. De matrix blijft volgens het bureau relevant, maar marktaandeel voorspelt duurzame prestaties niet meer direct. Bedrijven schuiven ook sneller door de vakken: in 75% van de sectoren halveerde de gemiddelde tijd in een kwadrant, van vier jaar in 1992 naar minder dan twee jaar in 2012 (bron: BCG, juni 2014). Het aandeel van cash cows in de totale winst lag in 2012 25% lager dan in 1982 (bron: BCG, juni 2014). Meer experimenteren betekent meer mislukkingen: het aantal pets steeg in dertig jaar met bijna 50% (bron: BCG, juni 2014). Het onderzoek betreft Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven.

BCG concludeert dat de matrix sneller moet worden toegepast, met meer strategisch experimenteren, en dat de horizontale as een nieuwe maatstaf voor concurrentiekracht nodig heeft. In de praktijk werken marge ten opzichte van de branche en klantbehoud goed.

MKB-variant: productgroepen op marge en groei

Een MKB-bedrijf kent zijn marktaandeel meestal niet. De logica werkt toch, met assen uit de eigen administratie: de omzetgroei per productgroep of klantgroep, en de brutomarge (omzet min directe kosten van inkoop en materiaal, als percentage van de omzet). De marge neemt de plaats in van het marktaandeel. Als referentielijn dient het branchegemiddelde: loodgieters- en installatiebedrijven haalden over 2024 gemiddeld een brutomarge van 51,4% (bron: Firmfocus, oktober 2026), zie de branchepagina.

Fictief voorbeeld van Firmfocus: een installatiebedrijf met 35 medewerkers. Marge: brutomarge per productgroep.

De onderhoudscontracten dragen het bedrijf; verlengen en jaarlijks indexeren hebben voorrang. Warmtepompen groeien hard maar verdienen onder de branche, dus standaardpakketten en een vaste ploeg moeten de marge omhoog brengen. Elke warmtepomp levert bovendien een onderhoudscontract op, een verband dat de matrix niet toont. Badkamerrenovatie krimpt en kost veel uren van de eigenaar; die gaat terug naar alleen bestaande klanten. Per klantgroep werkt het ook, als u de uren meerekent die een klantgroep werkelijk kost. De winst- en kostenbenchmark laat zien waar uw kosten afwijken van de branche.

MKB en grootbedrijf

Verder: concurrentiestrategie voor een ster, de Ansoff-groeimatrix en een scherpere waardepropositie voor een vraagteken, het Business Model Canvas voor een onderdeel dat een ander verdienmodel nodig heeft, en beoordelen en kiezen om opties af te wegen. Alle modellen staan in de pijler strategische keuzes.