Verandermanagement: zo laat u een nieuwe strategie echt landen

In bijna elke presentatie over verandermanagement komt het voorbij: ongeveer 70% van alle veranderinitiatieven mislukt (bron: Beer en Nohria, mei 2000). Michael Beer en Nitin Nohria openden er in 2000 hun artikel in de Harvard Business Review mee, zonder een onderzoek te noemen waar het cijfer vandaan komt. Elf jaar later zocht Mark Hughes van de University of Brighton vijf gepubliceerde vermeldingen van het faalcijfer na. Zijn oordeel in de Journal of Change Management: er is geen valide en betrouwbaar empirisch bewijs voor. Datzelfde jaar verscheen in hetzelfde tijdschrift een ander artikel dat het cijfer als vaststaand gebruikte (bron: Burnes en Jackson, 2011).

Een onbewezen faalcijfer maakt mislukken normaal en verbergt waar verandering echt vastloopt. Daarover bestaat wel onderzoek.

Wat wel is gemeten

Elk onderzoek hanteert een eigen definitie van succes, maar de boodschap is consistent: 55% van het waardeverlies ontstaat tijdens en na de implementatie, en bijna een kwart al bij het vaststellen van de doelen (bron: McKinsey, december 2021). Waar alle initiatieven volledig waren uitgevoerd, meldden bestuurders een slagingspercentage van 79% (bron: McKinsey, 2015). Het verschil zit minder in het plan dan in het afmaken ervan. Geen van deze onderzoeken gaat over het Nederlandse MKB, maar het mechanisme is herkenbaar.

Kotter: acht fasen waarin verandering vastloopt

In het voorjaar van 1995 publiceerde John Kotter in de Harvard Business Review het artikel Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, gebaseerd op wat hij in tien jaar zag bij meer dan honderd bedrijven die zichzelf probeerden te vernieuwen (bron: Kotter, maart 1995). Zijn oordeel was genuanceerder dan het faalcijfer: een paar trajecten waren zeer succesvol, een paar mislukten volledig, de meeste zaten ertussenin, met een duidelijke neiging naar de onderkant. Hij beschreef acht fasen waarin veranderingen meestal stranden.

1. 01

   Urgentie creëren

   Zonder gedeeld besef dat het anders moet, wint het dagelijkse werk.

2. 02

   Een sterke leidende coalitie vormen

   Genoeg gezag en geloofwaardigheid; de directeur in zijn eentje is te weinig.

3. 03

   Een visie ontwikkelen

   Een toekomstbeeld dat in een paar zinnen uit te leggen is.

4. 04

   De visie helder en vaak uitdragen

   In woorden, en vooral in de beslissingen van de leiding.

5. 05

   Obstakels wegnemen

   Structuren, systemen en regels die de koers blokkeren.

6. 06

   Kortetermijnsuccessen plannen en behalen

   Zichtbaar bewijs dat de koers werkt, bewust georganiseerd.

7. 07

   Niet te vroeg de overwinning uitroepen

   Wie na het eerste succes stopt, laat oude gewoonten terugkomen.

8. 08

   De verandering verankeren in de cultuur

   Af is het pas als het nieuwe gedrag gewoon is geworden.

Wat het bewijs zegt, en wat Mintzberg toevoegt

Appelbaum, Habashy, Malo en Shafiq zetten in 2012 in de Journal of Management Development op een rij wat de literatuur over het model zegt. Ze vonden steun voor de meeste stappen afzonderlijk, maar geen studie die het model als geheel toetst. De populariteit komt volgens hen vooral uit de directe, bruikbare vorm. Gebruik Kotter dus als controlelijst, niet als recept met een bewezen volgorde.

Henry Mintzberg en James Waters onderscheidden in 1985 in de Strategic Management Journal bewuste (deliberate) en emergente strategie, als twee uiteinden van een glijdende schaal. Bewuste strategie wordt gerealiseerd zoals bedoeld; emergente strategie bestaat uit patronen die ontstaan zonder of ondanks de bedoelingen. Vrijwel alle echte strategieën hebben volgens hen paraplukenmerken: de leiding legt de grote lijnen vast, de invulling ontstaat daarbinnen. Strategievorming loopt op twee benen, een bewust en een emergent.

Voor verandermanagement betekent dat: plan de richting en de randvoorwaarden, en organiseer dat u leert. Een proef is dan vooral de plek waar blijkt welk deel van het plan klopt.

Een veranderaanpak in fasen

1. 01

   Diagnose

   Vertaal de keuze naar gedrag: wie moet morgen iets anders doen? Onderbouw de urgentie met feiten, zoals een benchmark, en toets met het 7S-model welke onderdelen van de organisatie de koers tegenwerken.

2. 02

   Doelen en coalitie

   Stel ambitieuze maar doorgerekende doelen, samen met de lijnmanagers die ze moeten waarmaken.

3. 03

   Proef en leer

   Begin bij een klantgroep, vestiging of afdeling. Pas het plan aan voordat u opschaalt.

4. 04

   Uitrol via de lijn

   Middenmanagers vertalen de verandering naar hun team, met de beslisruimte die daarbij hoort.

5. 05

   Verankeren

   Pas beloning, budgetten, functies en rapportage aan; anders keert het oude gedrag terug.

6. 06

   Volgen en bijsturen

   Volg een paar voorlopende indicatoren op een KPI-dashboard en bespreek elk kwartaal wat werkt. De koppeling met doelen en budgetten staat bij strategie-implementatie.

Weerstand, middenmanagers en communicatie

Weerstand is informatie

Weerstand is zelden onwil. Meestal gaat het om verlies (inkomen, status, het vak waarin iemand goed is), om onduidelijkheid, om een terecht bezwaar tegen het plan of om moeheid na eerdere trajecten. Elk vraagt een ander antwoord: perspectief, duidelijkheid, een beter plan of bewijs dat het deze keer doorzet. Vraag dus eerst waar het bezwaar over gaat. De luidste criticus kent de praktijk vaak het best.

Middenmanagers maken het verschil

Sull, Homkes en Sull ondervroegen 7.600 managers in 262 bedrijven (bron: Sull, Homkes en Sull, maart 2015). Slechts 55% van de middenmanagers kon zelfs maar een van de vijf topprioriteiten van het bedrijf noemen (bron: Sull, Homkes en Sull, maart 2015). En 84% zegt altijd of meestal te kunnen rekenen op de eigen baas en directe medewerkers, maar slechts 9% altijd op collega's in andere functies en afdelingen (bron: Sull, Homkes en Sull, maart 2015). Dat uitvoering van bovenaf moet worden gestuurd, noemen de auteurs een mythe. Betrek middenmanagers daarom bij het ontwerp, niet pas bij de uitrol.

Communiceren is niet hetzelfde als begrijpen

Ook dat is een mythe die Sull en collega's ontkrachten. Volgens Mankins en Steele gaat gemiddeld 5,2% van de potentiële waarde van een strategie verloren door slechte communicatie (bron: Mankins en Steele, juli 2005). Herhaal de boodschap in de taal van elk team, laat zien wat u niet meer doet en vraag wat mensen ervan hebben begrepen.

Snelle successen en blijvende verandering

Kotter vroeg om kortetermijnsuccessen en waarschuwde tegelijk voor een te vroeg uitgeroepen overwinning. Een quick win geeft vertrouwen en budget, maar volgens Mankins en Litre van Bain levert slechts 12% van de transformaties blijvende resultaten op (bron: Mankins en Litre, mei 2024).

Uitgewerkt voorbeeld: een groothandel stapt over op service

Een technische groothandel met 85 medewerkers levert bevestigingsmaterialen, gereedschap en beschermingsmiddelen aan productiebedrijven. Webwinkels en fabrikanten die zelf leveren, drukken de marge op losse producten. De directie kiest voor een servicemodel: de groothandel beheert de voorraad verbruiksartikelen bij de klant in eigen rekken, vult wekelijks aan en rekent een vaste maandvergoeding.

Fictief voorbeeld van Firmfocus.

Twee momenten zijn leerzaam. De directie had het servicemodel bedacht als besparing op inkoop en logistiek. In de proef bleken klanten vooral het maandelijkse verbruiksoverzicht per afdeling te waarderen, omdat ze daarmee hun eigen kosten konden sturen. Dat overzicht werd het sterkste verkoopargument: emergente strategie, ontstaan in de uitvoering en niet in het plan.

Het tweede is de weerstand van de buitendienst. De verkopers waren niet tegen service, maar hun inkomen hing aan productomzet. Pas toen de provisie meebewoog, gingen ze zelf beheerklanten werven: een strategie die botst met het beloningssysteem, verliest. Ook het verdienmodel verandert, want de groothandel investeert in rekken en voorraad bij de klant. Reken dat vooraf door met de financiële analyse voor strategie en werk het aanbod uit met het business model canvas.

MKB en grootbedrijf

Een sparringpartner van buiten, zoals de Firmfocus Advisor, helpt om het veranderplan scherp te krijgen. De keuze zelf maakt u bij het beoordelen en kiezen van alternatieven; meer over sturen op de uitvoering vindt u in de pijler uitvoering en sturing.